国网吉林电力经研院稳步成长

        2013年9月6日，吉林电力经研院所属监理公司第九次月度工作会议如期召开，同前八次开会时一样，该院主要负责人早早就来到了会场。其实，像这样由所属单位召开的例行会议，并不要求院里党政负责人每次都出席，但他们却始终坚持。“吉林电力经研院成立之初，这种会议我们每天都开，慢慢变成隔日、每周开，院例会每旬召开一次，我们很高兴地看到，企业在不断成长。”该院院长谷克说。
 
        融合差异 平稳度过“磨合期”
 
        2012年6月5日，吉林电力经研院正式成立，作为国网吉林电力“大规划”“大建设”体系构架中的重要一环，该院将原有分散的电网建设相关业务机构整合在一起，承担着“全面服务支撑吉林电网发展与建设管理”的重要角色。
 
        “企业刚成立，不同部门之间就像搭积木一样组合在一起，衔接不紧密，集约化管理的优势无法体现。”谷克说，“我们要做的就是通过科学管理，让企业内部各环节完全融合在一起，形成推动企业发展的合力。”
 
        为了融合差异，该院首先在员工队伍思想上做文章，在成立之初，就找准了“依托本部、当好智囊、支撑决策、服务发展”的角色定位，确立了“一年打基础、两年上台阶、三年迈大步”的发展目标，依靠共同愿景拉近了机构和部门间的距离，通过可操作性强的目标激励员工不断前行。
 
        在多方融合的机构面前，营造一个公平、公正、公开的内部环境，成为吉林电力经研院的又一个“发力点”。在经营管理过程中，无论制定何种政策，该院始终坚决贯彻党委议事规则，切实按照民主集中制原则和“三重一大”决策程序办事，充分发扬民主。
 
        为使员工队伍适应集约化管理的工作要求，吉林电力经研院在优化机构人员配置、精简职能部门和管理岗位的同时，通过组织各种培训，努力提高员工队伍素质。该院 不断加强制度建设，强调规范化、标准化管理，对全院258条管理标准和142个工作标准进行统筹规范，确保管理有据可依，各部门各司其职、各负其责。
 
        拓宽思路 打造电网“智囊团”
 
        经过全员共同努力，吉林电力经研院的企业管理逐渐走上正轨，并于2013年3月通过了国家电网公司“三集五大” 体系建设验收。然而，对于该院来说，全面发挥业务支撑作用，仅仅依靠完成自身的体系建设远远不够，还需要建立一种合理的模式，整合国网吉林电力所属各单位 的力量，形成自上而下的完整的规划评审功能和完备的规划设计能力。在这种思路下，“第一届吉林电网企业设计发展论坛”应运而生。
 
        召开电网设计企业发展论坛的想法一经提出，立即受到了省内9家地市经研所的积极响应。通过吉林电力经研院精心组织，一届融合了“当下”与“未来”的 论坛成功举行。在论坛中，各成员单位不仅对国家电网公司“三通一标”的应用等实际问题进行了探讨，对编制国网吉林电力各种电压等级的通用设计提出建议，还 就如何加强技术创新、合作共赢等问题达成初步共识，并积极分析各单位在经营管理方面存在的问题，为各成员提供全面帮助。
 
        “我们的企业在磨合 阶段也遇到了一些困难，急需得到有效的指导，在本届论坛中学到了不少经验。”第一届吉林省电网企业设计发展论坛的参与者，长春电力设计有限公司的徐莉说， “论坛的举办不仅给大家创造了一个平台，更为我们打开了一扇窗口，让我们切身感受到集约化管理的优势，我们有信心更好地为电网发展服务。”
 
        勇于求变 建设市场“正规军”
 
        国网吉林电力以“三集五大”体系建设为契机，要求吉林电力经研院从管理体制变革入手，突破原有的监理管理模式，统领省电力公司系统监理业务，打造一支经得起市场考验的监理“正规军”。在这一思路的引领下，该院踏上了“求变”之路。
 
        为加大对监理公司区域项目管理力度，该院采取了全新的管理模式-“模拟法人制度”，大胆在企业内部各主体之间引入市场机制，使其做到相对独立核算、自负盈 亏，既增加了模拟法人主体内的经营自由度，又有效压降了管理成本，提高了市场竞争力，将监理管理工作当中存在的多个经营风险点有效革除。
 
        该院“求变”于思想，要求监理公司的市场开发工作增强危机意识，杜绝等靠思想，高度重视电厂的脱硫脱硝工程、化学水处理、输煤系统及客户工程和配套费工程等小型工程的市场开发工作，以应对即将到来的电力工程市场持续萎缩的不利局面。
 
        此外，吉林电力经研院还积极借助信息管理手段，研发“电力监理信息化系统”，通过“项目管理”“监理办公”“监理专家”“法律法规”“远程监理”等相关功能模块，实现监理项目和监理人员的在线动态管理，进一步缩短企业管理链条。