如何实现信息部门 从“成本中心”到“利润中心”的跨越

·背 景·

目前，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：
　　1、产品多样化：基于企业的持续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。
　　2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。
　　3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
　　4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。
　　5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
　　6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。

1、信息部门生存现状：

在很多企业中，信息部门已经越来越成为一个不可或缺的部门，承担着越来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难：

·企业领导的疑问：信息部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真是个“无底洞”？怎样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？

·业务部门的责难：信息系统总是出问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT带来的收益？

·信息部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实是长期的，怎样才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”吗？

面对这一连串的疑问、责难、委屈，让我们首先从一则故事谈起：“鼠害严重的时候，一只猫努力为主人捉老鼠。开始时效果显著，原来每天100次的老鼠横行，一个礼拜之后减少到50次，一个月之后只有10次。主人很高兴。猫的饭盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。三个月之后，老鼠只是偶尔出现。猫更多是在屋子里巡视。猫很满意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且还要加班加点。工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。猫于是找主人去交涉，主人说：“你现在很清闲没什么事情，怎么还能享受额外的奖赏呢？”猫听了心里很不爽，于是争辩道：“我每天忠于职守，定时巡视，从没偷懒。家里的老鼠不敢随便出来，外面的老鼠也都避开我们的房子走。没有我的努力，老鼠怎么能这么老实？”主人看了看猫，说了一句：“你怎么证明这是你的功劳呢？”猫一时语塞。

饭盆里的鱼肉不仅难得一见，甚至饭量也出现缺斤少两。一日三餐开始吃不饱。主人的态度明显发生了转变，现在看猫的眼神都带有一些异样。天天不干事，还要吃那么多。猫把这一切都看在眼里，但寄人篱下又不能不低头。猫不愿意看着自己的日子过得这么没尊严。终于有一天他明白了获得美好生活的道理。它利用空闲时间背着主人去外面报了一个班，学习鼠语。3个月之后鼠语已经掌握纯熟的猫，每天都要花费一定的时间用在捕捉“老鼠”上，而且有三分之一的时间是在主人入睡的时候窜到主人的房间捉拿老鼠。一时间，屋子里的鼠害仿佛严重了起来，在猫的一阵忙碌之后屋子里可以能安稳几天，但是过了一阵子鼠害再次发生，猫再次忙碌。主人又看到一个勤勤恳恳而且有效率的猫。随之猫的饭盆里不断有美味小鱼伺候着。

猫每次看着主人往它的饭盆放鱼肉，心底都会得意地笑出声来：我就是老鼠，老鼠就是我。

纸终究包不住火。主人发现了猫的把戏，很想痛扁猫一顿之后赶走。但冷静下来一想，老鼠的威胁还是存在若真赶走了猫，后患无穷。于是，主人和猫第一次坐下来开始人猫对话。话题：如何承认猫的工作成绩。

主人：我知道你的工作是认真的，效果也是有的。但是现在的问题是我没有办法对你的工作效果作出准确评价。

猫：我理解主人的困惑，但是现在屋子里的安定局面的确是我努力的结果。总不能老是用鼠害严重时每天捉多少只老鼠来评价我现在的工作。这不公平。

主人：你的看法有道理。你有什么好的建议吗？

猫：我先问一个问题，主人养我是为了什么？

主人：当然是捉老鼠了。

猫：对，主人的说法没错。但是没说到关键点。捉老鼠只是工作内容，不是主人的最终目的。主人养我是为了杜绝鼠害，保护屋子里的食物、家居、房屋结构。

主人：对，对，对。

猫：所以，现在对我的评价应该换个角度。比如，以前是看我一个月捉多少只老鼠，那么现在就应该用每月无鼠害时间。现在的工作是预防大于补漏，我要花费很多时间做未雨绸缪的事情，每天在可能出现老鼠的路线上巡检，发现一个捉拿一个。即使这样也不能完全杜绝老鼠可能出现在餐桌上的机会。所以，对老鼠出现的响应时间也可以作为评价我的标准。是一炷香的时间响应，还是30 Seconds。

主人：明白你的意思了。你的想法很好，我们可以商量一些具体的评价标准。这样我也可以明明白白地知道你的工作成绩，你也可以安安心心做事。

主人和猫的对话以握手言欢结束。”

看完这则故事，就故事而言，至少有两个问题是可以明确回答的：一是信息部门（猫）是有功劳的，老鼠减少、鼠患频率降低说明了一切；二是信息部门（猫）是有存在价值的，IT人需更加努力。

2、信息部门地位和作用分析：

2.1地位

信息部门长期以来被认为是花钱的单位。在追求利润的企业目标下，花钱的单位总被要求钱花得越少越好。同时因没有直接贡献利润，在公司的组织中往往不是一个被重视的单位。然而常年来公司或多或少已有信息设备的投资，部份部门的业务已采用计算机化作业，没有几位信息人员操作与维护系统也不行，公司再怎么节省费用还是要维持起码的信息部门组织。信息人员便是在这样的生态环境中辛勤地工作。简单一点讲，没有信息人员不行，但也不是那么重要。 这样的情境和信息人被附与时代宠儿的印象有着一百八十度的差异。各项媒体与政府文宣无不呼吁信息社会即将到来，除了计算机本身的科技以外，加上网际网络的推广普及，将对各行各业产生莫大的冲击。信息人员被认为是这波潮流中的当红人士，以前没学好计算机的其它专长人员，大有时不我予之感。这种社会普遍存在的观念可以从大专联考中信息科系的录取分数每年攀升的情况下得到印证。

信息科系学生在这样的社会价值观培养下，很容易孕育出一股时代精英的气质，一心以为掌握信息科技就掌握了未来。踏进社会工作自然认为信息部门在企业组织中应该非常重要，应该非常受到重视。但为数不少的信息人员很快便发现信息部门在公司的实际地位并没有想象中的崇高，对自己长期以来所建立的信息优越信念立即发生动摇，内心所引发的冲突，一时也不知道如何调适。系统开发、维护的工作依然繁重，新的科技必须拼命学习，使用者的需求也从不止歇。到底是社会上的观念错了？还是信息部门的地位错了？信息经理人或多或少也有过这般的心路历程，但是物换星移，也就逐渐见怪不怪，自然而然安适于这样的一个组织气氛当中。

老少信息人员之间就有这么一项认知差异存在，老的信息人员认为少的信息人员自视过高，实际环境根本不是这么回事，不要自寻烦恼。少的信息人员则质疑老的信息人员怎么能忍受信息部门在组织中的地位，而没什么感觉。能被同化的可能因此存活下来，并被认为已了解「状况」。未甘心被同化者，只好另谋他就。难堪的是，换了另一家公司的信息部门，情况也好不了多少，除非转行，最后也只好接受一切。

信息部门的地位原本就有很多争论，从附属在某一部门下的小组织到公司的重要策略部门都有人主张过。每个公司的高层主管对信息部门的看待亦有不同。但一项不变的定理是信息部门的地位必须信息人员自己去争来，不要期望别人会主动给予安排。非信息专长的其它人员，包含公司高层主管，对于信息科技并不熟悉，对于信息科技如何协助企业经营也一知半解，信息科技应用所需投注的心力、成本也没有清楚的概念，在这情况下，如何要求其对信息团队有正确的定位？传统信息人员的特质是技术导向，思想里的东西除了系统，还是系统。至于希望别人怎么对待，心中虽有一些想法，却从没说出口，也不晓得怎么说。潜意识里：「我很辛苦地工作，你应该对我好一点。」不幸的是，别人根本不晓得你有多辛苦，自然也不晓得要怎样对你好一点。

辛勤工作几乎是每位信息人员可爱的地方。遗憾的是信息人员通常不晓得为何辛苦为何忙。信息人员应该开始训练自己去思考做的每一件事情跟公司的整体经营有什么关联，没有做这件事情对公司会有什么影响。这个功夫学会之后，自然很清楚知道那些事情是大事，那些事情是小事。同样是辛苦，做对的事情总比光把事情做对来得重要。信息资源如何妥善运用也就有一张比较清楚的蓝图。更重要的是这样才能够清楚告诉别人信息人员在做些什么，做这些事情和他有什么利害关系，和对公司的整体运营有什么直（间）接的效益。唯有别人听懂、听进信息人员的陈述，才能要求别人给予合理的看待。

信息经理人在这件事情上责无旁贷。光守住信息科技显然不够，对很多人而言，那只在花钱。信息经理人有义务让这些人改变观念为这些科技是在赚钱（或者省钱），让他们认为这是利益所在，而不是成本所在。同时，信息部门的存在要和公司的存在结合一起；信息部门的发展策略要和公司的发展策略并行不悖；信息部门的工作职掌要和公司的重要业务紧密配合。信息经理人不再只是被动的咨询幕僚，而是公司积极主动的策略幕僚。能做到这一步，要替信息部门争取一个合理的地位也就不难，甚者，要争取一个CIO的头衔也才说得过去。

2.2作用

笔者认为，一个成熟的信息部门不应当只是企业在日常运作中的一个服务性的部门，他应该发挥更大的作用，如：企业相关规定的健全、质量体系的建立、对外宣传平台的建立、内部生产管理运作的技术支持、最新动态的传达等等。在未来的市场竞争当中，信息的及时传递起着至关重要的作用。随着因特网的高速发展，电子商务和存在于因特网这个虚拟平台的信息交流也更加频繁、广泛，而信息部门，则是企业中最接近这一世界的窗口，所以信息部门的成熟与否，可以说非常重要。面对扑面而来的信息大潮，信息部门又需要作为企业在信息化应用当中的导师，需要引导企业正确地应用这一新的工具。
　　所谓企业信息化，其根本目的是将企业的管理运作更加系统、规范、科学，以最大限度地提高生产和运作效率、降低成本、提高客户的满意度。那么怎样做到这一点呢？这就要求现代的企业信息部门不再仅是单纯的技术部门，还要负责企业管理运作的正常进行。所这就要求现代的企业信息人员必须具有：1、技术能力，作为企业信息人员，这应该是必备的最重要的技能了。2、管理能力，新的企业信息化定义决定了新一代的企业信息人员必须承担起公司正常运作重担。这就决定了他们必须具备相当的管理能力。

·观 点·
3、作为利润中心的信息部门特点分析：

3.1“成本中心”、“利润中心”的概念

成本中心——指成本发生的区域，由于在这区域内只能控制成本，故只对成本负责。通常成本中心是没有收入来源的，因而无需对收入、收益或投资负责。

成本中心的应用范围最广。凡是企业内部有成本发生的，需要对成本负责，并能进行控制的单位，都是成本中心。

可控成本：

1、成本中心有办法知道将发生什么样性质的耗费

2、成本中心有办法计量它的耗费

3、成本中心有办法控制并调节它的耗费

凡不符合上述三个条件的，即为不可控成本

产品成本与责任成本

利润中心——既对成本负责又对收入和利润负责的区域。它既要控制成本的发生，也要对收入与成本的差额（即

利润）进行控制。

利润中心适用于企业组织中具有独立收入来源的较高责任层次。

利润中心的两种形式

1、自然形成的利润中心——既可向企业内部其他责任单位提供产品或劳务，又可直接向外界市场进行产品销售或提供劳务，获得收入并赚取利润，象独立企业一样。

2、人为划分的利润中心—只对本企业内部各责任单位提供产品或劳务，但需要按“内部转移价格”进行内部结算，实行等价交换，并确认其成本、收入和利润。

3.2信息中心“成本”和“收入”的计算

3.2.1定位

信息部门定位是整个评估体系建立的基础。信息部门应是企业的服务中心，它不仅支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务。伴随着互联网的普及，特别是进入21世纪后，大量网络版的信息系统出现并在企业内部得以应用，不但是与企业业务相关的工作软件以网络版为主，如在很多制造企业中使用的CAD类软件，而其很多管理类的大型软件系统也出现了，并在企业内部得到了很好的应用，如ERP、CRM系统等。企业内部的管理信息可以通过互联网和企业内部网络进行快速便捷的传递与共享。此时，很多管理信息在企业内部统一管理、统一存储，信息部门已经成为企业内部信息的管理枢纽，也成为了企业内部了解信息做多的一个部门。通过对所管理的信息的分析，信息部门可以方便的为企业高层、决策层提供决策支持。信息部门已经从传统的职能部门上升为企业高层的顾问部门。

这里的定位有两层含义：为其它部门提供支持服务，并创造价值。

信息部门根据信息化程度分为三个阶段。即信息部门=计算机室，信息部门=信息中心（职能部门），信息部门=决策支持部门；如下图所示，信息部门在任何一个阶段都充分展示了它服务与创造价值的职能。

3.2.2评估

我们说企业的经营要想管理好，是需要基础数据来维持的。如果一个企业，没有准确的数据，企业要想管理好，根本就不可能现实。一个企业如果要想及时地准确地获得这些数据，并且通过这些数据，挖掘出企业当中的各种各样的问题，如果想达到这个目标，就需要信息部门来现实。

信息化部门的成本一般包括四种形式：

第一种为消耗成本。比如信息化建设当中的耗材成本，可以通过把企业内部的彩色喷墨打印机改成用代用墨水，一年就可以节省不少钱。

第二种为效率成本。比如增加一台服务器，把投入前的效率进行量化存档，然后再投入之后进行量化比较，得出效率提高的收益，然后再用财务手段折合成货币，这样的投入产出就有了科学的依据。

第三种为机会成本。一个项目的选择、实施和应用，当面临多种选择时，选择A方案可能获益600，选择B方案可能获益500，选择C方案……通过对各个项目的先后、时机、成败进行量化分析即可完成信息部门的效益评估。

第四种为风险成本。做一个IT项目，本身都存在有各种各样的风险，有管理上的风险投入，同时也有管理上的风险收益。比如，在软件的选型、实施的时机、外包还是自行改造，这本身都包含有各种风险。风险成本的大小，对企业本身的发展会产生很大的影响。

对于信息部门“收入”的计算，微软CIO斯图尔特·斯克特认为：“IT部门只是一个辅助的支撑型部门。对IT部门的评估应该考虑向企业提供价值，而不是说这个部门有收入、有盈亏。”那么既然IT是一种战略性投资，微软是如何衡量IT战略投资的项目回报率呢？斯克特说可以从三个角度进行评估：一是投资回报率评估，二是战略价值评估，三是风险评估。在计算项目投资带来的收入时，只计算在财务账目上能够跟踪的收入，而不是那些无形的收入。斯克特称，微软所选择的项目并非都是能够带来最高投资回报的IT项目，而有可能是能够给公司带来长期战略价值或者提高员工优势的项目。

3.2.3信息部门作为利润中心的特点

①独立性——利润中心对外虽无法人资格，但对内却是独立的经营个体，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。

②获利性——每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。所以每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需要设定内部交易和服务的收入，以便计算其利润。　　

③信息部门变成利润中心以后，为了提高利润，自己会设法提高效率降低成本。

④由于每一笔收入，都是依据预定的公式承担信息部门成本，业务人员就能正确评估每一笔生意的估计利润，从而减少很多小额且麻烦的生意，使间接部门负担减轻。

⑤采用利润中心以后，业务部门只须依照预定的标准负担支持部门成本，不必在意信息人员效率问题。

⑥业务活动在计入支持部门成本后，会使业务人员有较正确的成本观念，减少自大的心态。

⑦在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从外部客户那获利。

⑧信息部门作为利润中心的计算方法是：计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：（1）利润中心边际贡献总额；（2）利润中心负责人可控利润总额；（3）利润中心可控利润总额。

综上所述，通过对信息部门的特点分析、选择准确的定位、 分析信息部门“成本”“收入”的计算，信息部门实现从“成本中心”到“利润中心”的跨越式完全可行的。

·分析与论证·

4、完成从“成本中心”到“利润中心”的跨越

4.1成为利润中心的条件

要使信息部门成为利润中心，信息部门一般应具有如下三个条件：
　　(1)信息部门主管人员的决策，能够影响该中心的利润；
　　(2)信息部门的生产经营活动有相对的独立性；
　　(3)信息部门利润的增加，能提高企业的经济效益。

4.2如何实现从“成本中心”到“利润中心”转变的过程

4.2.1意识、角色的转变

信息部门要从传统的普遍认为的“成本中心”向“利润中心”转变，必须首先解决意识、角色的转变。

逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色 ；

逐渐从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心；

逐渐从以IT职能为中心转变为以IT服务流程为中心；

逐渐从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式；
其核心变化在于逐渐应用了IT服务管理的思路与做法。

4.2.2服务模式的界定

信息部门在走向利润中心时必须做好平衡，找出需要解决的主要矛盾：即到底是为了着重将企业的精力集中在核心业务上，还是为了对业务部门的IT需求进行有效的约束；是为了解决信息部门人员的有效激励问题；还是为了更好地体现公司现有IT资源的价值最大化。

4.2.3处理好信息部门与业务部门的关系

定义好信息服务中心的服务模式后，需要开展大量的沟通活动，与公司高层、业务部门、普通用户，以至信息部门的员工进行全面、多方位的立体交流。其目的是要解决一个关键问题，即信息服务的模式与成本必须得到其主要用户或是唯一用户——公司内部业务部门的充分理解与接受。

首先要充分的熟悉业务。与高层、业务主管沟通业务没有任何的障碍。这样，就容易沟通，他就会有信心，觉得让你负责企业信息部门没有问题，可以帮助他们解决业务层面的问题。
再一个，不能把完全的精力放在IT部门内部的运作上，也不要只是欣赏自己对需求或是对供应商解决方案的充分理解。而是应该抽出一定精力去研究运作。做企业信息化一定要讲策略，要找到企业信息化的关键点。

第三是沟通、引导、建立统一战线。

最后，落实三句话：需求第一；讲究快速；靠支持。

4.2.4服务成本的透明度与可信度

信息服务成本的透明度与可信度最容易受到业务部门的质疑。在市场上永远可以找到更便宜的供应商，但服务水准则是千差万别的。信息服务中心必须在实施服务的过程中白纸黑字清晰地定义好服务等级协议（SLA），规定服务双方各自的权利、义务与职责，并做好和市场服务成本的比较，借此提供富有竞争力的服务。

由于有了清晰的服务等级协议，IT部门就比较容易从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式。微软公司内部的IT服务就是一个很好的例子。

4.2.5组织和职能的优化

一般说来，从业务职能上讲，信息部门的主要职能包括两个层面的职能：管理职能和服务职能。

管理职能包括：规划、信息标准制定、项目审批和管理、采购审批、业务数据管理等；

服务职能包括：软件系统维护、系统开发、硬件维护，网络及安全管理、采购执行等。

在很多企事业单位，信息部门的IT人员每天都要花大量的时间在履行服务职能，为业务部门解决琐碎的技术事务，例如机器维修、排除网络故障等，而对于真正能提升业务发展的系统建设则常常无暇顾及，甚至我们看到有些集团的信息总监都在整天帮别人修理计算机。这样一来，尽管IT员工每天忙忙碌碌，其它部门并没有感受到信息部门的存在所带来的价值，这也常会导致信息部门与其它部门的相互抱怨。

如果在组织设置上我们能够将管理职能和服务职能相分离，让一部分IT人员从日常繁杂的技术维护中解脱出来，把更多的时间和精力放在更多的思考和规划IT投资规划和项目管理等事务，而让另一部分人专门从事IT日常运维工作，这样可以较好地解决上面所说的问题。

信息部门的日常服务职能一般包括系统维护、网络维护和硬件维护等，而这些职能往往由不同的技术人员负责。在一些大型机构，业务部门的维修请求电话往往会被信息部门推来推去，这也是业务部门不满的原因之一。为了方便业务部门日常服务需要的满足，信息部门可以考虑设立统一的运维中心，或提供统一的服务电话，向业务部门提供单点服务，能有效减少信息部门内部以及与其它部门之间的扯皮现象。

另外，考虑到信息部门的技术力量、维护成本以及服务质量，一些机构选择将服务职能采用外包的形式开展，通过由外部公司提供专业的日常维护服务，而信息部门只需较少的人员从事管理职能，包括对外包公司的管理。这样一方面可以借助很少的IT部门人员力量解决大量的IT事务，同时也有助于外部公司提供专业的信息化服务水平，并能有效降低信息部门同其它部门之间的冲突。

4.2.6解决非IT技术层面的问题

既然信息部门是企业的一部分，负责对公司内部业务部门的服务与支持，就不可避免会碰到一些非IT技术层面的矛盾：

①公司政治与结构的影响。在公司需要大规模整合，进行中央集权、优化资源时，集权与分权的矛盾会在信息部门充分表现出来，使得信息服务的有效提供过程变得特别复杂。尤其是外企，在进入中国的过程中由于历史原因往往设立了大量的合资公司，而负责全国整体业务的控股公司的历史则相对短得多。这几年，随着中国业务在全球业务中相对地位的飞速提升，大部分外企都对其中国业务进行了大规模整合。在这个过程中，信息部门走向中央集权、利润中心不仅是业务发展对IT服务的要求，也常常是帮助公司走向集中控制、资源优化的一种辅助手段。

②公司结构性的问题。如何看待信息服务的成本与收益，是从集团公司的整体利益来算，还是从某一家子公司或业务部门来看，会有很大不同。例如许多跨国公司都有全球ERP实施支持队伍，其成本统一分摊对于公司整体来看是非常经济的，但如果单从中国大陆看，分摊的成本常常无法与当地的市场价格竞争。

4.2.7引入平衡计分卡，引导利润中心平衡发展

利润指标虽然是考核利润中心最主要的指标，但由于其本身不可逾越的缺陷使得单一的利润指标无法正确引导公司的长远发展，因而需要反映公司长期竞争优势的价值驱动因素作为辅助指标进行正确引导。而平衡记分卡正是以连贯的具有洞察力的方式为描述和传递战略提供了一个框架（Robert S. Kaplan &David P. Norton, 2004），并将价值创造和其驱动因素联系起来形成一条有序的价值因果链，使组织各方面的活动能产生强大的战略聚焦效果；同时利用平衡记分卡可以用来作为财务控制的工具，对各个利润中心分解预算指标（包括利润主指标和相关辅助指标），进而进行业绩核算和考核，激励公司员工做出与公司战略相一致的行为，从而最终达到企业战略顺利实施下的各个利润中心的平衡发展的局面。

综上所述，信息部门从成本中心向利润中心的转变需要清晰地界定服务模式，进行充分的内部沟通，定义好关键性的服务等级协议（SLA），充分展现出信息服务成本的透明度与可信度，引入平衡计分卡方式。同时千万不能忘记，仅从技术方面考虑问题是远远不够的，信息服务同样也会体现出公司的政治和结构问题。

·结论·

4.3转变的难点环节和关键成功因素

4.3.1难点环节

①战略控制的重心——把握集权与分权的平衡点

②财务控制的重点——利润指标的选取

③实现战略控制与财务控制的对接

4.3.2成功因素

要重点做到如下四点：

首先要争取权力，随着信息化逐渐成为支撑企业发展的手段、支撑政府转变职能的工具，信息部门的主要职能也逐渐发生了变化，不再固守软件开发、计算机维护等与IT相关的单纯业务，而是逐渐向管理倾斜。在这方面最具体的表现就是企业的信息中心纷纷改制，设立相应的部门和机构强化信息中心的管理职能。这个部门的主要职责主要包括制定3～5年甚至更长时间的企业IT战略，审批业务部门提出的信息化项目，监督信息化项目的实施以及项目实施中协调各部门间关系等。

第二是发挥自身优势。作为企业自己的信息中心，对本企业自身管理和业务的理解程度直接影响最终项目是否可以获得根本成功。很多信息中心采取引进业务人员、让技术骨干深入到不同业务部门进行体验等各种手段，提升信息中心各级人员对于业务的理解，从而强化自身“翻译”的职能。因为管理信息系统不像电视机，买回来就能用，需要很多的二次开发，而二次开发的关键，是弄清需求分析。谁来把日常业务翻译成IT语言，把IT语言翻译成管理语言、业务语言，翻译者就应该是信息中心。“翻译”职能的确立，确实帮助信息中心在项目规划与实施中得到了业务部门的认可，但是信息中心却大多没有在做到这一步后更进一步，从而掌握对整个业务系统在业务层面上的整体掌控权。因为最终用户所使用的产品是由软件公司开发，上线运行后，面对业务部门频繁提出的业务需求变更的请求，信息中心依旧起不到多少作用。其中的症结就在于“翻译”工作做完以后，信息中心无形当中又与自己的信息化系统拉开了很大一段距离。

第三是紧握数据掌控权。不少信息中心把对企业内部数据资源和数据资源挖掘、开发的职能看得非常重，这本身无可厚非，但企业信息化的作用不是仅仅收集信息，还要通过对信息的挖掘、分析，从而支持业务决策，这也是对信息化工作所提出的更高要求。由于现阶段多数单位目前积累的数据有限，数据挖掘还没有形成规模，而且需求量普遍不大，所以数据资源的挖掘和开发的工作也由信息中心来完成。因为数据是所有信息系统得以正常运转、发挥价值的基础资源，所以其重要性也是显而易见的。

四是紧握基础平台掌控权，建立和提供一个安全的、统一的计算机网络平台和一个共享的、规范的数据平台。

综上所述，只有当信息部门做到如上几点，信息部门的意义和存在的价值才会得到体现，从“成本中心”到“利润中心”的转变才能成功。

·参考资料·
　　1.王众托，企业信息化与管理变革[M]，中国人民大学出版社，2001.8

2.蔡淑琴，信息管理

3.吴宗潘，管理信息系统，复旦大学出版社