如何从企业战略的高度规划实施ERP系统工程？（一）

       我们认为是企业的战略和它赢利的能力即商业模式和能运用这两种工具与时俱进的企业决策者。彭亚利专家指出：战略和商业模式是两个能互为补充，相互依存，而又不相同的工具。想要长期创造价值的企业都需要。商业模式是企业在目前经营环境下赖以赢利的逻辑，商业模式包括企业同所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，（各种策划，探索，）为了兑现建议和利用所获得的回报所进行的经营活动；它是每一个企业经营组织中的最基本的元素构成；而战略则包括公司在产业中、在行业中的长期目标，战略定位，建立一个在快速变化的商业环境中能持续赢利的框架。但是对企业自身商业模式的了解和掌握并不能取代企业的战略。战略突出的是企业独特的个性（特色）是别人也所没有的，别人偷也偷不走，想模仿也模仿不来，学也学不到的能力。它是企业未来的竞争优势，是企业能利用这些能力和优势，获得持续成功，把企业做强做大，立于不败之地的法宝。所以说企业的战略，是企业的灵魂，企业的战略决策关系到企业的生死存亡。它是企业的一切经营活动的依据，它更是企业信息化建设的基础和依据，务必搞清楚。

       对企业信息化的目的是什么，这样的问题许多企业领导都会斩钉截铁地回答：“信息化是为了节约成本”，回答无疑是对的，但它不全面，因为信息化的投入不能简单认为是一种成本问题，而现实可能不单是为了降低成本，而是为了客户创造更大的价值，也就是为客户增加新的价值，而且可以实现信息沟通、资源共享。快速对市场需求做出及时响应。这个问题的关键就要看企业的价值定位是什么，企业的战略是否与信息化战略相匹配、相协调、相吻合，企业的战略有成本型、流程型、战略型，还有强调个性的差异型，因此不能简单地说信息化就是为了节省成本。我们认为企业的信息化的实现不是目的，企业为了适应客观环境的变化，必须依靠现代信息技术、网络技术等高新技术和资源，通过信息网络和计算机技术构成新的平台，来为提高企业综合运作能力，实现技术创新、管理创新、组织创新、制度创新。增强企业的核心竞争能力，从而成为实现企业战略目标的一种有效支撑，更明确一些说：信息化的目的就是提高企业赢利能力，支撑企业战略目标的实现，这是现代企业不可缺的有效手段。因为在当今国际形势复杂多变，国内外市场快速变化的商业环境下，企业领导者都必须清楚知道你怎样对迅速变化的商业环境，做出及时的响应，清楚知道自己怎样作为，才不被变化的市场所淘汰，所以不论是新兴企业，还是传统企业，如果不注意企业的战略，片面强调商业模式的作用难免陷入困境，难以生存发展下去……

       如果说商业模式指导企业日常的经营的运作，而战略则告诉企业如何改变商业模式以适应市场的变化，来捕捉新的商机，为企业创造更多的赢利。企业的商业经营模式，（赢利模式）是企业赢利、生存创造业绩的工具，是各个企业十分关注的重点，而今天的投资者，尤其是高科技、高风险的投资者变得成熟多了，理性多了，风险投资商之所以最关心商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样才有利可图，又能在预测到风险和风险来临时能及时退出，而不致于陷进风险泥潭里去的，思考谋划之上的。投资商们需要清楚地了解掌握所投资的企业未来业绩如何，对投资对象来说赖以赢利的逻辑是何等的重要，企业经营者更应该清楚了解自己如何赚钱，而且要时时事事对每一项投资，每一项重大经营活动，企业的其他活动都要出于能不能使企业对当前对长远的盈利有无促进来考虑。如果企业已经丧失了赢利能力，还能谈什么呢？这个企业必垮无疑，不能生存，必然亏损、破产倒闭，因此，企业上信息化也必须紧紧围绕企业的战略目标和赢利模式来考虑。

       企业的信息化，首先，应该站在企业战略目标的高度来考虑，必须依据企业的经营、营销竞争战略考虑，从企业的实际出发，来制定企业实施信息化的总体规划，必须根据企业制定的长远战略规划的目标和定位制定企业信息化的统一规划、统一领导、统一标准的原则总体规划，选择最适合自己企业的技术战略和实施战略和策略，这样企业的信息化才能站在企业战略目标的高度和长远发展的全局上，系统的、全面的、统筹兼顾来思考问题，才能真正从企业实际出发，从需求出发，才能有完整的、准确的、适时的定位和实现的策略方法和技巧。
      因此，围绕企业的战略目标，长远规划而形成的业务、流程、组织、策略才是合理的。经营环境在变化，市场在变化，竞争对手在变化，企业的战略策略、管理也要随之调整，战略策略的重大变化和重大调整要么在ERP工程、实施提前进行，如遇在实施ERP过程中因为内外市场和主要竞争对手及重大变化，在实施过程中发生的重大事件，而要在企业实施信息化过程中进行处理既要慎重，又要当断则断，过去“实达”和“许继”两企业在调整中出现的严重问题教训仍历历在目，因此我们既要有快速反映，有预案可供选择的对策，又要有坚强的组织保证，使问题尽早发现，解决于萌芽状态之中，尽量减少影响，降低损失，按我们实施纲要中的要求去做。规避风险，挑战“陷阱”，以推进ERP的实施争取早见效益。

       而信息化的建设过程就是企业依据客户的需求来指导、规范企业的所有行为，也是企业进行内部改革的过程，改革那些不适应现代企业制度，不适应对市场快速反映的旧的管理体制、管理制度：旧的管理方式、方法，建立起新的机制来适应市场的变化。实施ERP的过程也是理顺供货渠道与供应商关系，客户关系的时期规范秩序，整肃内部，建立各种内控约束规范，清理一切不适应市场竞争的需要的陈规旧习；内聚人心、外树形象；建立对市场快速反映满足客户需求的机制，强化客户关系管理，协调客户，巩固老客户发展新客户，服务好重点客户，使供货渠道变粗、变短、变快、变畅。同客户、同供应商建立战略联盟架构的伙伴关系，重组供应链管理的流程，形成有效的管理手段，并能够适应变化，而信息化实施中要能对阶段性实现的成果来论证企业战略目标，形成良性的闭环信息平台。可是，今天仍有不少企业，或者说很多企业虽然也清楚，知道自己的问题的根源在哪，和它的严重性，也认识到企业搞信息化的重要性、紧迫性，也知道企业搞信息化能够降低运营成本，加快交货期、提高管理效率，提高服务质量，更好地为客户服务等核心问题。
      但在信息化实施过程中，特别是在数据，电子化初始阶段和商务（交易）电子化阶段，却由于传统的观念和多年形成的条件反射的作用，就自觉不自觉地，或心不由己的被习惯拖住，而不能自拔，虽然把手工操作变为计算机操作，自动化了。但仍按过去的习惯的思维方式、工作方式去思维，也就没有使信息化没有达到真正的效果，这样增强企业管理水平，提升企业的核心竞争力目的就没有真正达到，只使企业实现近期的效益，满足眼前的愿望而已，这就是实施信息化中最大的忌讳，脱离企业的战略要点（战略目标、战略重点）和忽视（企业营销。竞争战略和商业赢利模式要求来实施信息化，这样搞企业信息化即便一时满足要求，立竿见影，但企业仍然不能真正能发挥企业信息化的集中化、系统化管理优势亦针对企业需求“量身定制”特色竞争优势，企业也就没有真正能驾驭信息化系统对企业的资源计划，业务重组，供应链管理的整合优势的能力，它给企业造成的不良后果，远比企业得到的眼前那一点利益，那一时的满足要大得多得多！值得深思！