朗坤为什么没成功——《电力信息化用户参考》

2013年秋，前往南京朗坤。武爱斌，扬州广陵人，1969年生，1992年毕业于武汉理工大学工业电气自动化专业。1999年，离开西门子创办朗坤，至今。朗坤创始人，南京朗坤软件有限公司董事长、总裁，南京朗坤自动化有限公司董事长、武汉理工朗坤科技有限公司董事长、江苏瑞中数据股份有限公司副董事长，江苏赛联信息产业研究院监事长，南京市软件产业十大领军人物，南京市劳动模范、南京市政协委员、江苏省十大杰出青年。

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2006年秋，在北京，不知道他从哪里来，伸出手：“你好，我是武爱斌，”拉开咖啡馆的圈椅，“我来和你谈谈信息化。”

他平头，西服，脚有些八字。我说他象个搞技术的，他哈哈一笑：“我是个枪响鸟落的销售奇才。”采访时间不算短，信息量还是不够，之后通过短信和邮件补充了不少。文章很简单，朗坤的七年史记。文章刊出，他很满意，他的竞争对手很不高兴。那年被他称之为“真正的电力信息化元年”。这一说法源于两家中国最大的电力央企开始进入集团信息化模式。

后来又见过几次，他变得象个怨妇，怨声载道。电力央企先后选择国外软件，大型国产软件正被迫一步步淡出电力市场。一大批围绕在ERP项目周围速成的咨询顾问，一个个号称帮助中国企业导入管理和提供最佳实践的国外咨询服务大佬，没有原创技术，大量用户每年为一个不受控的、有安全风险且十分难用的系统缴纳实施费用和运维费用，不知何时是尽头。2006年之后的朗坤，不得不在夹缝生存发展，虽然业绩依然成长，人员不断扩充，产品线日益成熟丰满，但一举拿下电力央企集团级信息化项目仍然只是一个遥不可及的、恶梦频仍的梦想。

武爱斌心有不甘，逮着机会就要发言，以至于对手讨厌他，客户提起他也是鸡蛋多过鲜花。然而7年之后，先前骂过他的对手有的已经淡出电力，有的已经烟消云散，他还站在那里，揣着他的电力信息化宏伟蓝图，一天也没有离开。

偏执狂才能生存。为什么武爱斌没有？

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7年之后，再次拜访武爱斌和朗坤。立秋后的南京忽然下了一场大雨，凉爽适宜很不像南京。

走廊里到处张贴着朗坤的历史、今天和明天。十五年来，朗坤一直以企业管理软件设计、研发、销售及增值服务作为主营业务，致力于运用数字化手段改善企业绩效，产品和服务已经涵盖能源、建材、煤炭、冶金、石化、交通、市政、国防等多个行业和领域。

他们这样自豪地评价自己：“不断融合先进管理思想，以客户全生命周期管理为核心，以绩效为牵引，以过程管控为手段，以标准化、一体化、精细化的智能管控系统为载体平台，助力企业管理更加灵动轻盈。”

武爱斌评价自己的时候丝毫不玩谦虚。他自认为是“信息化领域里的自动化专家”，是“信息行业的一名老者”，是一个不可多得的“懂管理、懂软件、懂自动化、懂销售”的四栖明星。他的理想说起来非常简单，带领朗坤在两化融合道路上“稳步前行，顺势而为”，希望能在电力信息化史留下重要的一笔。

但现实比较残酷，15岁的朗坤并没有发展起来。一个做了15年的企业，做的很认真，起步也很高很早，能力也不差，市场空间很大，朗坤的业务线覆盖企业的全生命周期——从工厂设计、基建到生产和运维，一体化业务覆盖着自动化和信息化，从财务到业务全部贯通，从集团管控到单个企业的精细化管理，这应该是现在和未来的发展方向。民企和实体经济在中国为何发展不起来？是观念问题还是技术问题？是责任问题还是风险问题？为什么？

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他们的会议室有一块很大白板，武爱斌似乎很喜欢站在那边写边说。他觉得电力信息化有“搞运动”之嫌，“很多人同意信息化要对电力企业实施变革的观点，但实际上最后变为收权的手段。大多数人一味盲从，不知道‘运动’搞完了会得到什么”。

“国外咨询服务商和软件厂商在中国市场做中国企业的信息化，先从咨询阶段就给我们洗脑，产品选型不是谈技术指标和性价比，而是先暗示或就圈定了产品，国产品牌完全被排除在外。他们拿世界500强说事，说人家都用了，你不用能500强吗？他们拿业绩说事，说国产品牌没有业绩，试问不给机会，哪来业绩？到今天来看，这些项目也没有带来知识和经验，基本是都从一个平台开始做开发和做应用，利用中国的资金、市场和人才，不断做各种试验，他们把升级版后的产品再卖到海外，再请上国内的CIO去待开发的发展中国家现身说法，为他们开拓市场摇旗呐喊。我们拱手把市场让给别人。结果呢，就像满大街跑的是国外的车，但却造不出一台像样的发动机一样。”说起这些，武爱斌忧心忡忡，很像一个爱国愤青。“国外软件进入政府，但它不可能向中国伙伴开放代码，招了女婿，气跑儿子。因此国家必须修改招商引资政策，否则将给予中国企业以更深的打击。”

那天的武爱斌滔滔不绝，仿佛对着千万人，又仿佛眼前空无一人。“电力信息化搞了这么多年，我们得到了什么？国家得到了什么？用户得到了什么？如果各大电力集团联合起来组成一个电力企业的软件公司，共同扶植学习推广信息技术，负责运维ERP系统，这就叫电力行业抱团出海。否则没学到真本领，就是形式主义，就是取熊胆。”

  他试图给电力信息化指引出路，“在我看来，初期，是可以少买一点国外软件的模块，顶层注入ERP，走学习消化创新之路，而业务层选用国内产品，实践已证明更适用。这样做，面对可能的技术封锁和鉴于信息安全的考量，至少将来还有抗衡余地，否则一旦国外品牌联合占领完市场，中国的信息化公司将无立锥之地，中国的行业信息数据库对国外情报机构来说，一览无余。”

他的话令人唏嘘。有多少人愿意听？

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武爱斌喜欢语不惊人死不休，做产品的理想主义者偏执狂或许并不亚于乔布斯。

“用ERP的思路解决重资产、流程型行业（如发电企业）的问题是有难度的。发电企业不同于一般的生产制造企业，生产计划管理、物料需求计划管理、成品半成品管理、销售管理等这些ERP核心业务需求很弱或根本不需要，，而恰恰是最大的一块成本管理——燃料管理在ERP中却很弱，只能是重新开发和拼凑，这种尴尬还表现在工程基建管理和安全生产管理等方面。事实上，ERP管控从集团到电力分公司、电厂三级单位管理在中国还没有成功的。没人敢让ERP下线，下不了船，船破了，修修再往前开。”

武爱斌或许过于了解电力信息化的过去和今天，他的看法非常直接，能直接说明白的，绝不绕圈子。在他看来，国内企业信息化都不重视编码，不重视基础的数据标准建设，好端端的一个统一部署的集团管控平台由于低层的标准体系混乱，变成打着诸多补丁，保留着企业差异的松散平台，集约化管理的效益并没有发挥出来。

信息化是数字化、自动化、智能化的简称，同时还要考虑集团业务的多元化。但当下信息化的倒三角建设模式已经使ERP变成了一个数据垃圾库，没有数据规划和整理，基础数据出了问题，数据不统一，仅为采集而采集，信息没有过滤，系统并不实用。

一个集团的信息化建设，数据标准是什么？编码标准用什么？基建期数据如何在生产期沿用？集团看宏观，可电厂要看微观，单纯ERP系统的人财物，如何管控到电厂的神经末梢？如果ERP是航空母舰，还需要护航的舰队，因为航母开不到小港湾。就说绩效考核，不与业务工作相关联，没有数据支撑，所谓的绩效只是数据表格电子化，最后的打分还是领导拍脑袋。集团关注结果，ERP够用了。可电厂关注的是过程，没有过程的监控和精细化全寿期管理，如何产生好的结果？可一纸集团统一部署的命令，好用的系统全部废掉，因ERP满足不了，就再在这个平台上重新开发。一轮下来，各个电厂开发的内容还不尽相同，说是一体化，可骨子里千差万别。不过是皇帝的新装而已。

武爱斌说，他用15年，专注于电力行业，结合500多家不同投资主体、不同管控模式、结合水火核生物质等发电企业的运行和管理经验，精心打造了一套系统，真正从集团信息化角度出发，将基建生产相融合，MIS、SIS相融合，真正实现集团、电厂的一体化，然而可惜的是，这个好产品因为没有外国老爸，并没有被电力央企选中。尽管用户很认可，在集团统一部署的大背景下，不少企业被强制要求下线，但基层企业还一直私下偷偷使用，有的又悄悄联系请我们恢复。真是上有政策，下有对策。糟蹋的是效率和金钱，换来的是纸糊的面子。

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所以，他开始抱怨。

“这15年来，我们公司外面的这条路至少挺热闹地修过15次。一条马路反复修，就像我们信息化建设。什么原因？滥权大于规划。从科学的角度来讲，最好的信息化应该是“整体规划，分步实施”，分层的、有标准的、授权的。然而一朝君子一朝臣，一位领导一套思路，从基建开始，基建厂长选一套，生产厂长选一套，分公司选一套，集团选一套。谁嘴大，谁负责，听谁的。信息化建设变成像买服装一样，并未触及管控模式或者企业变革本质”。

“应当从模式或整个大框架上形成三级管控或两级管控，列出每项成本的控制点，保证无论怎样换领导换思路，大方向都不变。例如发电企业或发电集团，要适应电力市场、煤炭市场竞争和发展的规律，包括电量、成本、利润预测、国际煤价、国际油价、煤矿生产能力、运输能力等等，提高竞争力，降低成本。但这些方案并未做到，制约因素有建立模型、煤炭物流、集中采购、储煤调配等等。”

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当前电力企业信息化的主导思想倾向于扁平化、专业化，整合社会专业人员实现集约化管理。可能不同领导观念策略不同，对业务也各有侧重，但万变不离其宗，核心是话语权，表现在预测、管控、绩效等方面。

武爱斌认为，MES被演变成SIS后，SIS和ERP、MIS不是一个平台，没有和工业控制进行融合，实现不了动静相宜。这是一场灾难。例如状态检修一定要结合动态实时数据，报警数据源于实时系统，静态数据也需要历史数据支持，否则无法分析和追溯。像ERP系统对人财物进行集约化管理，越往顶层越能体现它集约化的作用和价值，基层企业情况复杂，更需要专业的作业层的系统，让现场环境与生产系统之间的关系更加紧密。目前普遍的情况是ERP不接地气，作业层软件统统削足适履，而横亘在其中的、中国独有的怪胎SIS，则宛如江心中的断桥，孤独地矗立在寒风中，静静地等待江水的淹没。

上面是从系统架构看到的问题，再从业务视角看呢，比如十年前单个电厂的燃料管理模式已被集团化背景下的燃料一体化智能管控所取代，各大集团根据集团供应预测模型，把各个电厂煤炭需求整合在一起，从源头降低成本，向供应商集中采购，集中供应，从采购到消耗整个生命周期发挥规模效应。“综合智能化燃料管理，希望它实现自动化、信息化、无缝化、无人化、实时化、全程化，涉及燃料、物资、商业资本、辅助决策诸多方面。” 如此的多技术综合高级运用，传统的ERP已经望尘不及、更是鞭长莫及。

如果信息化不能打通企业的任督二脉，基层企业的负责人面对上级单位领导时，就会说假话、办假事，溜须拍马，就如演皮影戏一样，领导被扶上花轿，下面人高举旗帜，前呼后拥，却终究被唬弄。中央提出走群众路线，不是简单的下基层蹲点，而是要落实从群众中来，到群众中去的思想。从根本上要求上级对下级的工作要真抓实干，并对结果一目了然，可追溯，可问责。信息化做好了，才是真正的抓手和推手，才能科学落实群众路线。可是现在集团上信息化，有几个单位虚心征求过基层意见，有几个全面做过投资分析和风险评估的呢？

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“信息化不完全是一种技术行为，更是一种管理行为，甚至是一种政治或宗教行为。信息化要站在老总的角色去想企业的业务板块、发展战略、管控模式，解决他关心的焦点问题，信息化需要这种经营意识。”

武爱斌认为，当前集团信息化中业务模块和基建管理等均具备强烈的中国特色和中国的管控模式，多变、不明、摇摆的管控特点要想装在一个固定尺寸的笼子里，就是削足适履，刻舟求剑。外国产品是来赚钱的，不是来为中国企业服务的，软件和实施分离，既赚了当下的钱，也由于长期需求多变，可以持续赚钱，犹如去熊胆汁一般。大把的钱是花了，结果却是员工绩效和业务分离，基建和生产分离，信息化和自动化分离，导致全面预算、全面责任，全员绩效、全面质量……没有一个全能落地。人、设备和环境的分离，管理根本上没有实现管理和谐。同时，集团进行数据中心建设时，直接屏蔽二级公司，从三级单位直接采集数据，导致数据大集中后风险进一步加大，并直接导致二级单位在数据级的形同虚设。一旦信息化投运，二级单位想管不能管，想看看不到的问题将凸显，三级单位是成本中心、二级单位是利润中心，集团是决策中心将依然停留在口号上，信息化反而成为总部集权的帮凶和打手，二级单位干瞪眼，三级单位直跳脚。

信息化如何才能把握住企业战略？“我觉得咨询肯定很重要，没有咨询只做具体模块，解决不了任何问题。” 武爱斌认为，“咨询公司首先要充分理解业务，其次是深谙IT技术及市场，第三是以独立第三方身份，提出公允的整体解决方案，使客户的业务和主流IT完美融合”。当前的信息咨询行业有点乱：白天代表甲方做咨询，晚上代表乙方做实施，背后做代理。

什么是与时俱进？最适合的才是最好的。企业信息化要持续化、流程化、标准化。信息化大跃进，根本没有做好准备。集团级ERP上线后，有太多的问题需要解决，犹如汽车在怠速状态，你不能说车是坏的不能跑，但又实在不敢挂档上道，原因心知肚明，年年优化升级，不仅费油而且伤车。几年下来，进去的是BUS，出来的却是CAR。

让信息化方案落地离不开经济技术指标、制度流程和业务体系。武爱斌认为，“朗坤并不单纯提供软件产品，还能为客户提供知识。”正因为朗坤经过十多年的探索和信息化项目的成功实施，掌握了企业的管理精髓和经营目标，比如煤耗要降多少，如何分解到每个地方各个环节上，然后按照这个思路设计系统，将整个集团的管理制度流程指标整合到系统中，落实到员工的行为规范中。

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“用数字化手段改善企业绩效”，“用信息化手段将权力关在笼子里”，已渐成各级管理者共识，各发电集团下属的发电厂燃料管理引进了各种类型的全自动化系统，希望燃料采、制、化管理，从入厂到入炉全过程中，无人接触，除非设备有故障的时候。

煤场盘点一直是发电厂燃料管理的难点，“过去没有激光盘煤技术，没有煤场三维图形，甚至没有煤堆的密度，用一些简单手段测算煤场体积和重量不完全准确。近几年引入许多昂贵的盘点设备或者像温度检测、自动喷淋、自动采制样等全自动设备，但其价值还远未挖掘出来”。

怎么办？朗坤创造性地提出三步走的实施方法论，首先要建立管控中心，对现场数据总线集中管控。利用组态技术使燃料自动化设备，如过磅设备、采制样设备与机组现场总线联动。其次采用实时数据库汇聚相关的所有参数，集中跟踪设备状况以及设备之间的联动保护。第三个基础是数字建模的技术，通过三维建模把整个煤厂包括整个煤炭的物流跟踪起来。如可视化的车辆进程，复合型的喷煤掺烧，经济的有害有毒气体排放等等模型。这些方面朗坤已有成功的实施案例，积累了大量的know-how。比如30万到100万之间负荷与燃料热值区间模型，峰谷掺烧模型，环保指标配煤模型等等。“掺烧模型与设备是互相促进的，即通过掺烧模型可以提升设备的性能，对设备进行改造，又会提升掺烧的优化空间，这样一来，就会有效地将燃料消耗降下来。”

这个例子说明，一体化是技术、是规划、是思想，更是全面的、精细化的业务协同。ERP不是实现信息化、数字化和智能化的唯一工具， ERP更不是一体化的商用开发平台。武爱斌认为，无论是甲方还是乙方，ERP都要尽快走下神坛，走出误区，回归现实，露出原型，找准定位。未来5年，一个产品、一个厂家想一网打尽，根本做不到。 5年后， ERP被综合的集散计算技术淘汰则很有可能。

是矛盾，是力，也是趣。风与水搏，海水壁立，如银墙然。

两鬓斑白已成霜，不过44岁。最美好的青春岁月，都为激情支配选择，他最痛苦的莫过于内心与外物不调和。在国外管理软件长驱直入的大背景下，一个敢于说真话，一个不畏权贵，不屑于为了订单而卑躬屈膝的人，他注定是这个社会的牺牲者，不入流，中国就是一个权贵资本主义的环境，做管理软件，就是和高层打交道，和管理者打交道。可他坚定要做智慧工厂的实践者，说这是产业方向，信息化基石，市场最终还是要选择可靠的产品。这种性格特质是不适宜中国民营企业的发展的，这是朗坤的悲哀。不过，如顾随说，真正的诗人，往往就来自与世界的矛盾，苦中用力最大，出来的也才是真正的力。他很像这类诗人。

但是，武爱斌始终坚信21世纪是中国的时代，相信中国文化将成为全球主导文化之一，中国将从文化、管理、消费习惯等诸多方面影响并改变世界。在这一过程中，一批中国本土企业必将会取得无法想象的成就，而推动、促进文化和管理及消费习惯固化、优化的正是软件。