电力企业高技能人才培养机制分析

摘要：南方电网公司指出创建“两精两优、国际一流”电网企业，提出“推动发展由规模速度型转向质量效益型、业务由高度集中转向适度多元，坚定不移做强做大”等一系列改革发展思路。为承接网省公司的发展目标，以河源供电局为蓝本，探讨如何培养一支适应电网跨越式发展的高端引领、素质优良、执行有力的高技能人才队伍，增强企业的竞争力和软实力，充分发挥人才作为支撑企业发展的第一资源的重要作用。

关键词：企业；高技能；基层；人才

１高技能人才培养的必要性

“十三五”期间，南方电网公司指出创建“两精两优、国际一流”电网企业，明确提出“推动发展由规模速度型转向质量效益型、业务由高度集中转向适度多元，坚定不移做强做大”等一系列改革发展思路。河源供电局以网省公司中长期发展战略为引领，主动适应国企体制改革和电力体制改革的新形势，践行“诚信、服务、和谐、创新”的企业理念，把人才作为支撑企业发展的第一资源，坚持“人才强企”的理念，把“支持高技能人员岗位胜任能力持续提升，综合素质不断提高，学习能力、创新能力、实践能力不断增强”当作实现提高企业核心竞争力的基础工作来抓。努力培育高精尖的专业领军人才，大力锤炼特别能战斗的班组技能人才，全力打造一支适应电网飞越式发展的高端引领、素质优良、执行有力的高技能人才队伍，从而增强企业的竞争力和软实力。

２高技能人才培养的制约因素

目前河源供电局受限于人员流动配置机制不健全、年龄结构老化、培训效果不明显等因素的影响，高技能人才（具备高级工及以上技能等级的员工）仅占技能人员总人数的５３％，在广东电网公司处于倒数的位置，高技能人才严重缺乏。高技能人才培养的制约因素主要受到以下几个因素的制约。

２．１人员流动配置机制不健全，扎根基层意愿不强

企业缺乏有效的调配、激励措施，基层班组对人才的吸引力弱，尤其是把优秀人才留在基层、扎根一线的办法不多。受传统晋升观念影响，因管理人员的薪酬水平较高、发展前景较广阔，所以技术技能水平较高、学习能力强的基层班组优秀人才仍热衷于往管理通道发展，难以在基层成长、在基层成才，并反哺于基层。

２．２基层班组年龄结构老化，员工考证意愿薄弱

基层班组的员工年龄结构不平衡，４０岁及以上的员工共占比６７％，其中５０岁及以上的员工占２７％，基层员工老龄化问题严重。高级工考试需同时通过理论知识和实操能力，年龄越大，员工通过理论考试的难度相对越大。二是根据岗位说明书的要求，一线班组的班员只需取得中级工职业资格即满足岗位的上岗要求，而员工考取高级工及以上技能等级后，在现有的薪酬体系及岗位晋升体系上无明显的激励措施，因此员工持高证、持多证意愿不强。

２．３缺乏高级别技能专家，考前培训针对效性不够

一是是缺乏网省公司级别的技能专家，现有内训师的授课水平良莠不齐，缺乏对申报技师及以上技能人才的培训经验，高技能人才考前培训效果不明显。二是缺乏培训基地。现在的简易培训基地适用于营销及配电专业，而变电、输电及调度专业的培训基地缺乏，给员工的练兵比武带来不便。三是是因报考人数较多、涉及的专业数量较大，集中培训难度大、效果差。２０１７年河源局报考高级工及以上技能等级共计８００多人，包括２１个专业，各专业的考试内容跨度大，不便于统一对全体考生开展考前的实操培训。

２．４人员基础素质较差，未能快速晋升高技能人才

申报高级工及以上技能等级，对申报人员的学历、工作年限及现持证情况有一定的要求，河源供电局处于边远山区，员工整体素质不高、基础薄弱，部分员工受相关情况的制约，短期内或较长一段时期因不符合申报条件而无法参加高级工及以上技能等级鉴定。

３高技能人才培训机制探讨

３．１畅通人才发展通道，引领人才竞争导向

一是坚持严格持证上岗要求，对于不满足现岗位要求的员工，限期取证，让需取得而未取得高级工职业资格证书的员工先取证，未按期达到要求的，需退出现岗位。二是进一步畅通高技能人才职业发展通道，推广技能专家发展序列。技能专家是指对在现行岗位序列基础上，选拔技能工作实绩突出、对公司发展做出较大贡献的人才授予的称号，提升技能专家的岗位岗级，在薪酬上体现其价值，调动企业技能人员的工作积极性和创造性，建设一支政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀的技能人才队伍。

３．２签订高技能人才提升责任书，加大绩效考核力度

充分调动直线经理的监督指导作用，加大对本部班组及县区局高技能人才比例指标的考核力度，将高技能人才比例纳入组织绩效考核，落实各单位培训主体责任，发挥业务部门、县区局和供电所在练兵比武工作中的重要作用，激励各县区局组织做好员工技能鉴定培训考核工作。通过分解指标，将提升目标下达到各部门（单位），落实培训主体责任，并牵头与各部门（单位）签订教育培训目标责任书，纳入单位组织绩效考核。

３．３发挥薪酬杠杆作用，调动员工学习热情

在企业内部构建与高技能人员职业发展通道相配套的薪酬待遇机制。一是提高待遇，实现薪酬激励。将薪酬与能力、业绩挂钩，制定“向一线倾斜”的薪酬策略，建立与技能等级相对应的技能进线制度，提高技师、“双师”、高级技师和技能专家的薪点，发放专家津贴、技师与高级技师带徒津贴。二是发挥薪酬的制约作用，建立配套激励措施，严格岗位任职条件，对于未达到相应技能等级的员工，采取逐年调低工资待遇的方式，触动员工的切身利益，激发员工内在动力，促使尽快取证。

３．４落实员工职业发展规划，建立技能人才储备库

做好新员工职业发展规划，明确要求大专以上学历毕业生须在３年内必须取得高级工资格，同时对于优秀的新员工的师傅给予奖励。鼓励新进大学生扎根生产一线，先学技能，引导他们成为“技师＋工程师”型的双师人才，同时做出优先使用、优先提拔双师型人才的政策导向。将高级工及以上技能等级作为组（竞）聘、专家选聘、各类资格（质）评审的关键影响因素，为高技能水平员工的进一步发展创造优先机会和条件，丰富优秀员工的职业生涯经历、全面提升工作能力。

３．５扎实推进练兵比武，全面提升人员素质常态化

开展大练兵大比武和岗位胜任能力评价工作。根据员工能力水平差异，制定个性化练兵计划，推行“差异化＋个性化”的“双化”练兵模式，重点强化提升班组技能人员业务实操技能。通过开展岗位胜任能力评价，找出短板，加强针对性培训，努力提升能力水平，从而提升员工技能鉴定通过率。壮大考评员队伍，加强考评员培训，积极发动符合条件的员工参加考评员培训及考证，既要保证相应的规模，更要保证质量和水平，对内训师授课到位情况、授课能力、学员评价等全面建档管理。突出抓好班组长岗位安全培训和实操技能训练，以点带面，营造良好学习氛围，鼓励班组长持高证、持多证，促进班组长整体素质提升，充分发挥班组长“兵头将尾”作用。重点抓好河源培训基地规划建设，逐步建成变电、配电、营销等实训区，促使各实训区既可独立运行又能整体配合，提升培训功能的系统性，充分利用培训基地资源，加强主网输电、变电相关专业的实操培训力度，提升主网专业技能水平。

３．６结合企业文化发展，加强高技能人才的人文关怀

积极鼓励基层员工申报高级别的职业技能鉴定，并给予培训费的全额报销，与各部门直线经理积极沟通，有效解决员工的工学矛盾，在企业内形成“比学赶帮超”的学习取证氛围。整合企业荣誉成就激励体系，不断向高技能人才反馈企业对其本人的肯定和承认，提高评先选优含金量。建立单位非物质激励计划，结合本单位的非物质激励资源，建立可供高技能人才自主选择的非物质激励计划，包括带薪休假、健康保障、疗养休息、学习提高等方面内容，充分体现企业对高技能人才的关爱之情。

４结语

企业的发展离不开“人”的因素，人力资源领域要始终保持清醒头脑，明晰企业面临的内外部环境变化，在网省公司的正确领导下，紧紧围绕创建“两精两优、国际一流”的企业战略目标，坚持“打基础、谋长远、稳重求进”的工作总基调，“以人为本”，切实抓好人力资源开发，培养高素质的各级各类高技能人才，振奋干部员工队伍的精神面貌，充分发挥人力资源价值，为企业进一步创新发展提供坚实的人力资源保障。

参考文献

［１］黄苑．电力企业高技能人才培养新途径［Ｊ］．中国电力教育，２０１１：１２－１４．

［２］李连浩．建立高效的电力高技能人才培训体系［Ｊ］．华北电业，２０１６：６６－６7.

作者：黎静静 单位：广东电网有限责任公司河源供电局