王聪生：电力企业上ERP,准备好了吗？

2013-10-21 11:01:39 EP电力信息化网　点击量：评论 (0)

近几年，电力企业纷纷开始实施ERP,既有集中部署的，也有分散和集中相结合；推广应用得也很快，有的一年、有的半年、有的几个月，总之上线速度越来越快。当人们的热情消退之后，回过头来看一看，还有许多基础

这对于ERP系统的实施和运维来说十分不利。因为，培养一个熟练掌握ERP系统的IT人员或关键用户需要很大投入和很长时间。因此，如果企业中员工不稳定，刚刚掌握了ERP系统的实施、操作和运维模式就换人了，那么将会对项目造成不利影响。因此，电力企业上ERP系统要确保IT和管理团队的健全和稳定是至关重要的事情。

二、电力企业上ERP的几个因素

如果电力企业满足了上面这些条件，可以考虑上ERP系统。当然，也并不是说满足上这些必备条件的电力企业，就一定要上ERP系统。这时还需要考虑促成企业实施ERP系统的因素，从而为提出实施ERP系统的目标奠定基础，可以考虑下面这些因素。

一是现有信息系统中存在着“孤岛”或“烟囱”严重影响了集团的统一管控，可能也只有通过ERP系统能够解决。在电力企业的传统管理模式和信息系统中往往存在着横向集成不好、纵向贯通不畅的情况。其表现为，计划与生产相分离、预算与成本和财务相分离、人力资源与其他业务系统相分离等，使得各业务之间，甚至是同一业务不同工作之间无法实现信息共享，横向无法集成；另一方面，集团总部与其下属企业的系统不一致、标准不统一、数据不一致，有些问题严重的企业存在着两本账、两套库存、两个“煤场”的情况。因此，决策层下定决心调整管理模式，统一计划、合理调配资源、实现集团管控。

二是处于重组和改革之中的电力企业，管理分散且薄弱，无法按照通过渐进的变革方法实现集团的统一管控，只有将原有企业各自独立的条条框框打碎，建立全新的管理模式。这时由于涉及到方方面面，在遭遇到原有利益群体的强大阻力的同时，还会有新产生各方面群体之间的博弈，因此，往往需要通过外部的力量来加以推动，引入与各利益群体无关的第三方，带来新的思想、新的方法，采用新的系统，往往成为改革意识较强企业家的首选。

三是决策者推动，特别是企业一把手，出于管理的需要或思想观念的转变。当然，更多的是那从其他企业调过来的决策者，而他（她）在原来的企业中已经习惯了使用ERP系统，当其作为另一个企业的决策者时，就会想到也上一个ERP项目。这不仅是为了管理的需要，也有“新官上任三把火”的动力，借助实施ERP可以改变企业的管理模式，扩大在企业中的影响。这时，他们往往希望能够在比较短的时间内看到效果，因此需要分阶段实施，将一些比较容易出成绩和大家关心的模块上上去，以满足管理变革的需要，然后再去攻克比较费时的那部分内容。

四是上级领导、客户或董事会的要求。在实际工作中，不少企业上ERP项目可能是被迫的，如有处于考核或评价的要求，不甘心落后；也有些企业他们的客户或董事会要求比较高，希望能够及时了解企业的生产经营情况，看到真实数据。这时大家往往把企业的管理水平与企业的信息化管理联系了起来，他们会将ERP系统做为一个限制条件。甚至有些客户，对于没有上ERP系统的供应商一概不要，为此迫于压力也是促成企业上ERP项目的一个重要因素。
三、电力企业上ERP的几点建议

在企业实施ERP过程中，经常会提及的一件事就是“ERP 的深化应用”，有些企业ERP上线很快，深化应用的时间却很长，还有些企业上线多年效果一直不理想，“虎头蛇尾”没能真正实现当初制定的目标。因此，提出一个分阶段切实可行的具体目标，往往比笼统的“深化应用”更明确、更实际，这样就更容易搞明白哪些应用不够深入或者还没有应用的具体原因。这里有一个如何界定应用的范围和深度的问题，其实，从企业资源计划（ERP）管理来说，对于不同的企业首先要确定哪些是它的资源，那些不是；其次，要根据企业的价值链对这些有限的资源进行计划管理，也就是按照价值链增值最大化的方向去科学分配企业的资源；第三，纳入资源管理的数据有哪些，管到什么深度，覆盖那些范围；最后，这些管理的流程和内容是否通过信息技术或信息平台得到了固化，形成了体系。如果这些都做到了，那么这个企业也就不会有什么深化应用的问题了。因此，无论是系统的部署形式，还是系统