一体化作业标准体系在供电企业安全生产领域的深化应用研究

摘要一体化作业标准体系是供电企业成长和发展的必备，也是公司中长期发展战略的主体内容之一。文章以中山供电局为例，通过业务流程梳理等步骤，提出了基于一体化作业标准体系的管理方案。该方案切实促进了生产管理水平提高，实现班组减负，释放管理红利，可作为其他企业推进一体化作业标准体系建设提供思路。

关键词：一体化作业；生产管理；业务流程协同；六西格玛管理

中国南方电网有限责任公司(以下简称“公司”)以“万家灯火、南网情深”作为核心价值观，为了应对形势变化和转型升级，公司制定了中长期发展战略，要求分三步建成国际先进电网企业。战略制定和战略实施之间需要架设一座桥梁[1]。在众多战略落地实施中，一体化标准体系建设是最为有力的方法，该体系能让企业作为一个整体协调运作，能提升集团管控能力、提升公司整体效益的目的。

1.1 为主动落实公司战略导向

中山供电局(以下简称“中山局”)成立至今取得了不菲的供电业绩，但也存在制度体系不完善、作业标准缺失、不易执行等问题，为了落实公司战略导向，必须要厘清组织架构、管理制度、技术标准和指标体系的相互关联，为员工制定清晰的工作步骤，这依赖于一体化作业标准体系的执行。

1.2促进安风建设的必然选择

2016年，中山局安全生产风险管理体系建设将继续以网、省公司中长期发展战略为统领，结合企业深化创先工作契机，秉持“既定目标不变、继续努力不变”的原则，按照“整体提升、重点突破”的工作思路，全面推进风险管理体系在各业务中的有效运转。这需要与一体化作业标准体系协同推动才能成功。

1.3提升内部管理的关键举措

各地市局本地化作业标准在应用过程中，普遍存在未能落实刚性管理要求、风险管控要求未真正融入作业标准中、作业标准清单对业务覆盖面不全、各部门对本地化的颗粒度理解不一样等共性问题。另外，业务部门间横向协同工作不顺畅，在业务管理的目标与要求不一致、流程间协同点不清晰、交互标准不明确。这些都需要通过一体化作业标准体系建设来改变。

2.1工作目标

中山局以“强基础、建规范”为实施方针，通过建立“完整、通用、规范”的生产一体化业务指导书，形成工作标准，在操作中解决“干什么，怎样干”的问题，实现生产领域的“一体化、规范化”管理，通过管理机制的实施最大程度地释放管理“红利”，帮助班组真正“减负”。

2.2建设思路

DAMIC模型又称为六西格玛改善模型，通过对现有流程进行界定(Define)、分析关键原因(Analyze)、评估和监控问题(Measure)、改善问题(Improve)和控制(Control)[2]，为许多企业带来了丰厚的收益。将该模型应用于中山局的一体化作业标准体系建设的思路见图1所示。

3.1业务流程协同梳理

业务流程协同梳理是界定核心问题和关系关键原因的基础。

(1)梳理说明。中山局安全生产领域涉及设备管理、安全管理和调度运等核心业务流程。编制梳理说明是梳理工作的第一步。为避免中山局各部门对业务流程协同理解不一致，优化流程接口，制作生产领域业务流程梳理说明主要包括流程基本信息说明、协同点信息说明、填写信息说明等。

(2)梳理协同点。流程协同点在流程图中表现为上一个流程节点并非本部门执行或者下一个流程节点属于其他部门执行[3]。生产领域流程协同点为设备部/安监部/调度中心与其他部门/外部单位业务流程衔接的节点，该节点负责实现跨部门/单位之间的业务信息交互、工作衔接。

(3)判断类型。根据生产领域流程协同点的工作类型，本项目将协同类型划分为三类：

①信息交互。指在业务活动中，需要数据交互或信息共享的业务。

②质量门。指指检查、判断业务事项是否可以进入下一阶段或流程的质量控制关键节点。

③时间协同。指在业务活动中，对流程节点完成时间提出明确要求，并要求各环节的时间协同配合。

(4)判断是否关键、是否信息化。关键协同点需结合工作经验，从以下三个方面入手进行判断：

①流程节点对流程整体效率、质量的影响程度；

②流程节点执行难度；

③流程节点要求协同难度。

一般情况下，建议每个业务流程至少一个关键协同点。判断是否信息化可分为是否实现信息固化和是否需要信息化两个方面。

3.2分析确认问题

通过使用经典调查方法，包括访谈法、问卷法、观察法，实施评估和监控问题，进一步确认核心问题的发现发展情形。

(1)跨部门沟通访谈。访谈法是指调查员通过有计划地与被调查对象进行交流，以了解有关实际情况的方法，其特点为：

①可双向沟通；

②控制性强；

③实用性广；

④成功率高；

⑤技巧要求高；

⑥具有主观性；

⑦访谈有一定成本。

通过跨部门沟通访谈，可提出流程优化方向，促进流程节点的综合最优。

(2)基层单位问卷调研内容'>调研。本项目的问卷调查内容：人员基本情况、班组管理工作、信息系统使用情况、班组工作绩效指标、专业工作调研。每个维度包含选择性问题和开放性问题，涉及事实的问题采用选择性，有关了解看法的问题用开放性。

(3)任务观察法。任务选取原则[4]：

①涉及较多业务协同点的业务流程；

②涉及安全生产领域核心业务的业务流程；

③在工作中频繁出现问题的业务流程。

通过任务观察法，避免跨部门访谈和基层单位问卷调研的过分主观带来的信息不对称。

4解决方案主要是四点：

(1)明确业务流程5W1H。业务指导书以生产管
理制度为基础，以生产领域管理实践为参考，分析。通过分析横向协同存在问题、协同类型和优化方向，基于补充修编业务指导书，进一步明确规范每项业务的5W1H工作要素，不仅保证了生产业务指导书的规范化，也便于让表单执行者能够清楚、方便地知道“怎么正确的干事”。

(2)明确流程接口，梳理形成流程接口列表。基于业务流程关键协同点，通过分析对比跨部门的业务指导书，发现跨部门的业务流程协同点缺失，各部门对业务流程协同理解不一致，提出流程接口优化建议，最终形成《安全生产领域业务流程接口优化清单》。

(3)分析提出信息固化需求。根据梳理的业务流程关键协同优化建议，并考虑优化建设的信息固化需求，供各业务部门一体化作业标准修编过程参考采纳，形成《安全生产领域横向协同信息固化需求方案》。

(4)研究跨部门工作任务安排协作机制。班组负荷重主要表现是“表单多”、“突发工作多”、“临时任务多”等，对此对策有：

①制定管理横向协同机制。

②制定临时性工作准入机制。

通过深入研究中山供电局的生产领域业务流程，建立一体化作业标准体系，主要取得成效有：

(1)促进生产管理“规范、高效、减负”。中山局共梳理生产领域200份业务指导书，317项业务流程，分析形成732个流程协同点，79个流程交接点。通过调研内容'>调研访谈的方法了解协同问题点，针对各问题点提出解决方案，将个别少数人已经提炼好的优秀的工作经验，转变为大家做事的标准。促进业务流程横向协同，各部门对流程协同点5W1H达成共识，消除作业标准体系与安全风险生产管理体系的“两张皮”问题。促进业务流程上下贯通，使员工按规矩干活，“都干一样正确的事、都一样正确的干事”，实现生产管理“规范、高效、减负”。

(2)释放管理红利。推行一体化作业标准体系对于加强制度化管理，全面规范生产领域各项业务有着积极的作用。通过规范业务流程，消除了各级之间原本存在的模糊地带，消除了因业务边界模糊而带来的额外工作，减少了员工需查找大量制度文件的工作，减轻了工作中由工作方式不统一、工作方法落后等因素导致的额外负担，最大程度的将管理的“红利”释放出来，帮助班组真正“减负”，确保班组规范化管理取得实效。

一体化作业标准体系是南方电网下属各供电企业成长和发展的必然趋势，也是落实南网公司中长期发展战略的主要措施之一。中山供电局通过对对生产领域的业务流程协同梳理和调研访谈等方式确定了生产管理中出现的横向协调、上下贯通等问题，并针对性提出了基于一体化作业标准体系的管理方案。实际统计表明，中山局的方法促进生产管理水平提高，实现班组减负，释放管理红利，可作为其他企业推进一体化作业标准体系建设的借鉴。

[1]高翔. 一体化作业标准体系建设在南方电网制度化管理进程中的应用实践[J]. 管理者经营,2015,09: 53-54.

[2]李 波. 六西格玛管理方法在项目质量管理中的应用[D ]. 上海, 上海交通大学, 2010.

[3]曹利. 浅析访谈方法的选取及其在企业规划调研中的应用[J]. 东方企业文化, 2015,06: 98-100.