电力工程企业的发展路径

2018-04-19 08:12:08 大云网  点击量: 评论 (0)
1战略引领转型升级通过运用SWOT分析模型工具对公司面临的内外部环境、机遇和挑战、优势和劣势,进行了系统梳理和分析(见表),结合SEPCO2国

1战略引领转型升级

通过运用SWOT分析模型工具对公司面临的内外部环境、机遇和挑战、优势和劣势,进行了系统梳理和分析(见表),结合SEPCO2“国际优先、核电领先、传统巩固、相关多元”的战略指导思想,明确了四大竞争战略。推进产业链一体化。电力工程企业的一体化,是从C到EPC的扩展,将施工能力与规划设计能力、技术、资金以及综合管理能力相结合,从传统的工程施工拓展到设计咨询、设备采购、调试、运营及钢结构制作、物流运输、检修维护等领域。企业在不断创新价值体系和商业模式的过程中,延伸产业价值链,提升系统的价值创造能力,为市场提供一体化、一站式服务模式和全周期、全方位解决方案。为实现设计施工一体化,公司通过自我发展形式,提升了设计咨询公司的资质能力,已具备乙级资质,同时积极寻求战略联盟公司。推进国际化经营。

一是发挥核心竞争力,加强国际业务风险识别,健全风险防控机制,减少盲目性,稳步“走出去”。

二是发挥集团化和产业链一体化优势,增强境外竞争力和国际话语权。

三是推进本土化,用好国际国内两个市场、两种资源,促进“两种要素”在“两个市场”有序自由流动、资源高效配置。电建企业“走出去”以EPC模式承包工程,逐渐积累经验,为推动中国制造、中国装备、中国技术和中国标准走出国门作出积极的贡献。实施差异化发展。

作为集团公司在建核电工程数量最多、经验最丰富、资质和业绩最优的企业,将核电领先战略上升为公司战略,突出优势特色,差异竞争,错位发展。同时,强化核电建设能力,将进一步助推公司的转型发展和管理提升。相关多元化战略。基于一体化战略的延伸,依托公司核心技术力量、核心市场、核心竞争力,通过管理复制手段,进入电力工程相关的多种经营领域,分别成立电站检修维护、钢结构制作、物流运输等公司,实现了产业链的一体化。根据集团“大土木、大开发”的观念,成立基础产业公司,突破专业局限,按照“效益可期、能力可及、风险可控”的原则,积极稳妥进入市政、路桥、住宅、港航等细分市场和非电领域,将电力工程管理领域形成的核心竞争力和管理模式,复制转移到基础设施领域,逐步提升非电产业比重,优化业务结构,分散经营风险。

2战略实施八大保障

围绕以上企业转型发展的战略,还要充分运用科学的管理手段和管理措施,全面深化企业内部改革,调整生产关系,才能确保战略落地。同时,要加强顶层设计,发挥中层支柱,凝聚全员共识,做好战略的沟通、宣传,明确企业愿景,让员工和企业共同成长,接受并积极推动战略。规模发展集团化。随着集团的组建,资源配置、战略引领、纵向一体、横向协同的集团化优势将进一步显现,集团层面的深度合作,形成了资源共享、风险共担、优势互补、协同发展的产业网络和经济体系,基于产业链上的内部交易成本大幅降低,也将进一步提高议价能力。在集团推动下,EPC总承包模式为电建企业开拓出更广阔的发展空间。经营管理精细化。坚持成本领先战略,深入开展全员、全过程、全参与成本控制和管理,从一点一滴做起,严格控制生产、经营、营销等各个环节的费用开支,深挖内潜,减少利润损失。组织管理扁平化。

针对管理链条过长的问题,一是压缩管理层级,理顺条块关系。对各分公司、子公司、二级单位、业务板块重新梳理管理流程,以总部事业部模式进行管控,总部部门对海外、新能源和拓能所属的项目部要加强管理和监督。二是明确总部和项目部的关系,形成职责明确、界面清晰、协同高效、调控有力的管控机制。项目部是公司价值创造主体、成本控制主体、质量管控主体、施工生产主体,总部是战略决策中心、资源配置中心、监督考核中心、价值服务中心、生产指挥中心。总部与项目部是责任共同体,也是利益共同体。总部必须精简高效,主动服务,靠前服务。项目管理标准化。随着项目的增加,企业通过加强标准化建设,形成各种类型的样板项目和标准化的管理经验,运用管理复制手段,推进异地、异国和跨行业进行复制管理标准,既满足了企业规模化大生产的需求,降低了项目管控的强度,又提升了工程质量的一致性和标准性,提高了工程管控效率。工程管理信息化。加快信息化与项目管理的深度融合,提高项目管理效率。陆续推行了生产指挥系统、办公自动化平台系统、网上采购和招投标系统,覆盖了公司管理各个方面,提高了管理效率。同时,项目管理向三维过渡,三维设计不仅更加立体形象,而且创造丰富的工程及数字信息,有效支持工程项目全生命周期管理,代表了工程管理的发展趋势。内部改革市场化。通过优化资源配置、创新体制机制、持续改进管理,释放出新的制度红利和发展活力,实现效益最大化、管理最优化。

一是深化三项制度改革,“勋劳宜赏,不吝千金。无功望施,分毫不予。”真正实现按劳分配,多劳多得,公司层面形成赏罚分明、考核透明、纪律严明的新气象。

二是推行市场化运营,2015年以来,公司通过全面推行市场化运营,建立内部市场运营机制,打破了大锅饭问题,分灶吃饭,自主经营,调动了员工积极性,提高了效率。

三是推进“三供一业”等福利市场化、货币化改革,轻装上阵。公司治理现代化。

制度建设是公司管理现代化的首要任务。加快推进流程一体化改造工作,以满足行业发展要求和国际业务需求,业务流程的再造,最大程度保持了企业对内外部环境的灵活性和适应性。同时,按照集团要求,积极推进公司制改建、厂办大集体企业改革等工作,创新管理模式和体制机制,大胆破除影响企业发展的体制弊端,更好地发挥企业家和职业经理人作用。团队建设规范化。

一是强化学习纳新能力,密切关注国家宏观形势的变化,积极开展同业对标活动,不断获取新知识、新理念、新方法。

二是强化开拓创新能力,创新管理理念,突破传统思维束缚,彻底摒弃“等、靠、要”的依赖思想,敢破敢立,突破各种条条框框的制约,突破传统专业界限,善于跨界寻找机会。创新商业模式,不断满足新市场、新业态、新环境的要求。

三是强化科学决策能力,增强执行力和集体战斗力。

四是提高资源整合能力,高效配置资源,集约利用资源,大胆创新整合形式,为我所用。

五是强化市场营销能力,依托区域中心,开展区域化营销,实现资源共享,推进规模发展。

六是强化风险防控能力,尤其针对境外工程安全风险识别,境外承包电力工程业务,资金密集、技术密集、劳务密集,又有高风险性。要不断健全风险防控机制,确保员工安全,队伍稳定。

七是提升人才队伍建设能力。把减员增效同优化员工队伍结合起来,把国际市场本土化和属地化结合起来,依托高端项目,加大关键人才培养力度,同时眼光向外,大力引进企业紧缺型人才,优化员工队伍结构,满足企业发展的需求。

作者:刘兵  单位:中国电力建设集团山东电力建设第二工程公司

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责任编辑:电力交易小郭

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