集团信息化：分散还是集中

 

会议室里，马总不解地问：“按照道理说信息化应该让企业的管理更加透明了，怎么我觉得越信息化企业管理反而越成了黑箱？”

 

■ 文/王兆天 薛尽飞 巫景飞

 

    会议室里烟雾缭绕，空气仿佛凝结了。许久，马总缓缓道出：“你们谁能告诉我，现在到底哪个产品是盈利的？哪些客户是要重点关注的？那些不盈利的产品究竟为什么不盈利？是投入少还是成本控制不好？如果问题出在投入上，我们可以加大投入，如果是成本，那是物流成本还是管理成本？这些报表我实在不知道该以哪个为准，还是你们给我说说吧。”

    CIO徐总抬眼望望CFO李总、COO杨总，他希望CFO能接下话茬，缓和一下气氛。他知道问题可能出在数据上，照理说一个企业，尤其是大型企业，各种口径的数据并存是正常现象，但是无法给这些差异一个合理、科学的解释就是不正常了。说这和IT没关系，也不全是，毕竟所有的数据都存储在IT系统中，可在徐总看来IT也只是个工具，完全用于反应业务管理的意志。而且，现在系统从上到下少说也有几十个了，各种数据在各种各级系统中交互，保不齐哪儿就会出问题。看来，这系统是到了该整整的时候了。不能自圆其说，干脆就保持沉默吧。

    “你们总说是口径问题，”还是马总自己打破了沉默。“我也承认，不同的管理角度需要不同口径的报表，但是差异要科学地解释。你看看财务上的核算是A类客户盈利，但是老杨却告诉我，这类客户不盈利？是对盈利理解不同还是数据本身出了错？老徐，咱们现在不都信息化了吗？报表取数都是自动的，按照道理说信息化让企业的管理更加透明了，怎么我觉得越信息化企业管理反而越成了黑箱？”

    又是一阵沉默。“这样吧，大家都回去想想。尤其是老徐，你要把这个黑箱给我打开。三天后我要听你的解释！”

    三人散去，马总仰在老板椅上，回忆起了他15年的创业路。1995年企业初成，经过了5年的发展，这棵“树苗”已经撑起枝叶。那时，企业的生存是第一位的，所谓“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。于是，2000年各地分公司四起，以独立团队的模式成立，自负盈亏。2006年为了上市融资，剥离良性资产，成立了集团公司。一直以来集团公司的基本职能是制定企业发展战略，指导各分公司的经营，对分公司业务的管理染指不多。谁知道这些年来市场环境竞争加剧，竞争对手的集约化运营效益初显。马总也意识到没有集中的管理和运营，企业的资源就没法发挥出最大效益，过长的管理链条丧失了诸多市场机会。可要集中化运营，该从哪儿开始呢？马总长长地叹了口气，心想先看老徐他们有什么想法再说吧。

 

壹 “分散”还是“集中”？

    三天后，还是那个会议室。

    “马总，上次开会的那3000万元差异是因为财务系统和运营报表系统取数的逻辑不同造成的。首先我得检讨，这是系统中数据管理不到位的问题，但同时也反映出一些管理问题。我们各地管理的差异太大，从有些分公司的系统中根本无法取到这个数，所以出现了差异。通过这次事件，我建议通过信息系统的整合来提升数据质量，达到一致和有效。”徐总抛出了他思考了三天的想法，看了看每个人，大家都若有所思。

    徐总接着说：“马总，您不是让我给您打开这个黑箱吗？那我先来介绍一下我们的信息化现状。现在全集团管理信息系统共有342套，平均每个分公司10套，分散建设在人力资源、财务、工程建设、采购仓储、审计、供应商几个领域。各分公司选用系统及供应商均有不同，即使不同分公司选用同一个供应商建设的系统，在版本、管理、业务流程上也都存在部分差异。比如上次的问题，A类客户，是我们的新客户，以前系统中并没有这个客户，所以至少要在业务系统和财务系统中同时增加。正是因为杨总的报表是通过业务系统汇总而来，而李总的报表是财务系统汇总来的，所以差异就产生了。当然也是我们疏忽了管理和控制，出报表前没让各省检查一下系统，才造成了差异。系统的繁杂，各分公司信息化水平的参差不齐，导致有的分公司调整了，有的却没有。更要命的是，各分公司对关键数据的理解有时候都不一致，比如物料，一物多码的现象就很严重。出于这些因素，我们信息化部门从各省收集上来的数据多多少少都存在问题。”徐总说到这，低下了头，不得不说有时候自我批评还是需要勇气的。

    听到这里，即使是IT门外汉的马总也明白了，如此分散、杂乱无章的信息化系统，建设下去只会让差异越来越大。

    “信息化上确实存在问题，你们两位怎么看？”

    “那我来谈谈吧，”杨总接过话题，“从我负责运营的方面，现在存在两大问题：第一，战略与执行产生矛盾，现在的管理体系下很多决策层只重视到了当前形式，缺乏长远考虑，甚至说集团的大局观很难被执行；第二，内部管理与发展的矛盾，一些分公司的业务流程、管理模板、组织结构已经无法跟上快速发展的脚步。在发展滞后的地区，部分全国性的业务很难展开，急需提升管理水平和业务能力。我觉得集团应该收紧管理权限，加强统一管控力度。” 

    李总补充道：“我也有一个问题要提出来，现在企业内部资源不能合理调配，比如有的分公司资金充裕而有的缺少资金周转，本来内部可以解决的问题但却要举债付息，在工程物资也存在类似盈余和短缺的情况。”

    “看来集中运营是大势所趋啊。”马总像是自言自语。

    “嗯，”徐总接过话茬：“我思考过了，我说的系统整合，大体有三种方案：第一，维持现状，加强规范管理。通过系统的检查和考核保证各分公司落实管理信息化需求。第二，建数据仓库和主数据平台。数据仓库是比较新的技术，而且可以在数据仓库的基础上建设BI（商业智能）。第三，就是推倒重来，重新建一套集团统一的系统。”说到这，徐总停了停，看大家没有要打断的意思，他继续说下去。

    “关于这三种方案，我们信息化部初步评估下来各有利弊。这第一种方案，最节省IT投资，实施难度最小，能满足各分公司的个性化需求且响应的速度快。但是缺陷在于对核心数据没有统一管控的平台和手段，实施效果估计与现状差别不大。第二种方案是在集团层面部署数据仓库，以后所有的报表都从一个平台出就不会不一致了。但是前提就是大家对关键数据的理解必须一致，否则进出的将都是垃圾数据，所以这么做需要配合一个专门管理关键数据的主数据平台。缺点就是该平台得同时连接几百个系统，对运维和系统性能的要求很高。第三种方案，各省分公司都用一个系统，数据的一致性上会有很大改观，但缺点也显而易见，IT的投资会很大，新老系统的数据迁移、运维等都将面临考验。”

    “我不赞成第三种方案！”COO杨总着急地说，“用一个系统是不是意味着各省分公司的管理流程要基本一致？现在每个省的运营都有自己的特色，我不想用系统染指各个省，挫伤他们的积极性。”

    “关于这个问题我们已经评估过了，各省分公司的审批流程环节节点的多少可能不同，但是基本的逻辑相同，实在不行我们可以把流程审批这块个性化，不集中。至于管理的特色，我们现在就是太有特色了，利用这个机会将集团的管理统一化，将先进省份的经验复制，不好吗？再说你也提到集团的管理意图难以贯彻，如果集中了就有手段和工具了。”

    杨总担心地说：“理想是好的，但是这样分公司会不会有很大的反弹呢？”

    “任何一项变革，各分公司都会有反弹的，这么多年我们都看到了也经历了，可是我们必须做对的事。这三种方案中数据仓库+主数据平台的方案可能是最折中的，但是因主数据平台使用，让全国各个系统改造所花的成本应该不比重新上一套新系统少，从经济性和彻底性上评估，方案三虽然听起来吓人，但实际上还是有意义的。”

    这时候，李总说话了，“我倒同意第三种方案。仅仅从我财务管理的角度讲，统一的核算，统一的资金管理和统一的预算是集团财务的核心，以后统一出报表，统一审计，对财务集团管控来说是好事。”

    马总深吸了口烟，说道，“有时候要想彻底解决问题必须变革啊，不过这个也是个大事，不能冒进。这样吧，老徐你准备一下方案三的总体思想和实施的方法选个时间给我们说说。”

 

贰 如何集中？

    接下来的三个月，徐总扎在一线，调研各省分公司的管理信息系统，比对各系统的差异，了解集中管控的需求，同时间接地向各个分公司宣贯系统统一并不是收权的思想。在广泛的调研分析之后，系统的架构图跃然纸上（如下图）。

    整个系统的架构设计原则是：保证核心业务集中，特色业务以辅助系统的形式剥离，实现技术平台统一、关键数据统一、核心应用统一、系统维护统一和管控模式统一的“五个一”管理信息化系统。

    集中系统首先建设核心ERP，其中包含会计管理、物流供应链管理、主数据平台项目管理、人力资源管理五个标准模块。核心ERP系统中将逻辑上相关联的业务操作进行有效地连接，通过参数表、“开关”设置来实现功能，系统内部集成化业务处理，数据共享打破信息孤岛。开放的接口，方便与第三方软件进行集成。由于核心ERP为标准套装软件，在集成性方面优势明显，所以用于结果数据存储比较合理。架构中纳入主数据管理模块，实施后可将集团的主数据、基础数据统一纳入主数据平台管理，标准化的数据作为流转在各协同系统中的唯一口径，这样的设计保证数据从下达到回收的一致性。各辅助系统与核心ERP系统的接口通过总线方式实现，采用唯一接口标准，确保信息通道上的数据流标准、准确、及时流转。

    建设各专业的协同系统出于两方面考虑：第一，核心ERP系统在实施过程中复杂性要高于其他B/S架构下的系统，操作相对复杂，对审批流程的支持能力一般，在企业特有的需求及管理上很难实现，须进行二次开发才能满足信息管理支撑目的。第二，剥离出协同系统，促使每个系统更专业的为固定领域服务，可以选用最优厂商进行建设，这样降低成本，提高效率，在现有需求上对业务及管理模式进行深入调研。协同系统的建设目标定位为：做该业务模块最专业的系统，开发过程中对技术标准进行规范，对业务及系统需求进行严格管控，确保系统标准化，应用服务规范化，业务流程体系化。协同系统对各领域的业务工作进行全生命周期的支撑、流转、处理过程数据。

    在核心ERP及各模块协同上建设BW系统，报表系统，用于对协同系统中的业务数据，核心ERP中的结果数据等进行建模、分析、挖掘，并提供标准报表进行数据的展现，为领导提供可用于企业战略决策的准确数据及不同纬度的报表。

    采用统一的流程引擎，原因考虑到以下几点：第一，使用成本高，如果所有辅助系统都购买不同的流程软件，或者自主开发，无疑增添了很多项目成本；第二，供应商自主选型会存在标准差异，因为厂商对流程引擎使用情况不同，会导致系统架构不一致，使技术标准也变得不可控；第三，业务功能实现复杂，集中系统是一个多系统集成的大系统，不同的流程引擎在待办的集成，跨业务的衔接等工作上都需要划定界限，会导致接口众多，效率低下；第四，维护困难，无法统一进行维护，维护效率低，人员无法复用。面对这些问题，采用标准的流程引擎无疑也成为集中系统的一大亮点，统一的技术标准、业务处理模式、对外接口，降低投资，实现全局审批，提升维护标准化水平。采用标准的SOA服务，实现了流程调用、流程监控、待办和提醒集成、系统维护的一体化。

    建立内、外部两个门户，内部门户实现统一账户认证，待办集成，应用展现，目录管理等功能，提升用户感知；外部门户开放给外部供应商使用。通过统一门户的方式让所有系统用户使用更便捷。

    至于实施的策略，徐总也想得很清楚。一定要先试点有代表性的分公司，所谓有代表性是业务量够大、够复杂，如果系统能够满足这些省份分公司的需求，其他省份的分公司需求自然可以满足。所以，徐总初步决定先选择江苏、浙江、上海三个最具代表性的分公司进行推广。从系统的分布情况看，这三个省份别具有特色。江苏分公司，没有任何套装ERP软件，每个专业的系统均为自主开发，业务的信息化程度很高，系统间接口复杂，有代表性。浙江分公司，已经向核心ERP投出橄榄枝，两年前投资实施物流供应链模块，算是部分实施，自然可以积累这种由部分到全部使用的经验。至于上海分公司，作为集团信息化的权威省份，一直采用现在集团拟用的这套核心ERP套装系统进行管理，自有一支强大的运维团队进行维护，选择它作为试点就是想以他的团队为基础掌握和总结快速实施的经验，好把系统推向全国。从业务收入上来说，这三家基本占了全集团业务收入的40%，极具代表性，而且交易量三年平均都是前三甲。这更加坚定了徐总选择这三个省份为试点的决心。

徐总觉得已经准备很充分了，于是约上马总等人准备汇报。

 

叁 大势向合，以巧治之

     2011年总经理工作大会上，徐总做工作总结。

    “这一年，我们完成的第三件大事就是将江苏、浙江、上海等八个分公司的信息管理系统纳入集中，在系统实施过程中对分公司的业务流程进行规整，达到了集团统一管控的标准。完成新机房建设，成立专业运维团队，以确保集中系统稳定运行。集中系统的推广使集团信息化水平真正走向了一个新的台阶！我代表集中项目组向大家保证，集中系统的架构稳定，业务流程标准，管控理念先进，应用易操作，服务贴心！我们绝不强制集中，不摒弃任何先进的管理模式，只要需求合理，你来提，我就改。本着自愿申请加入的原则，预计在未来三至五年将集中系统全面推广！下面请江苏公司李总介绍一下纳入集中系统后的感受，大家欢迎。”

    “集团集中的信息系统，将江苏公司原有分散的系统重新进行了规划、建设，现人力资源体系完全与集团接轨……财务报账全流程流转时间缩短至3天……库存周转率提高了5%……通过有效的施工控制使转固率提高了3%，集中系统中实现了全业务覆盖，流程良好的衔接使部门协同办公效率提高，流程可追溯，报表功能强大，数据质量提升，真正让信息化为企业决策服务！集中系统的上线是江苏公司在管理信息化上化繁为简的里程碑！”

随着李总的一席讲话结束，台下响起了掌声。马总微笑点头，他知道每个人心里已经清楚，集中是“大势所趋”，只是时间的问题。任何工作都需要因地制宜，让大家看到集中的价值，而绝非是为了集中而集中的霸权天下。■

 

 

声明：本文基于多个实际案例提炼整合，文中人物、地点纯属虚构，请勿对号入座。

作者单位

王兆天 薛尽飞 中国电信股份有限公司上海研究院

巫景飞 上海大学产业经济研究中心