供电分局配网结算管理现状及其精益化管理策略研究

供电分局配网结算管理现状及其精益化管理策略研究

黄锦辉

(广东电网有限责任公司东莞樟木头供电分局，广东东莞523000)

[摘要]随着中国电网建设的不断深入，建筑对于配电网需求越来越高。而在实际的操作过程中，业主项目部也承担了配网工程结算的审核工作。从实际的执行效果来看，施工单位以往的结算模式存在显著的结算体系不科学的问题，进而导致了回款与结算模式的不遵从现象。以此为对象，结合具体的工程案例探究其精益化管理的具体优化过程与模式，希望能够为后续的结算管理提供必要的理论依据。

关键词 配网施工结算 管理精益化 改造 管理策略

中图分类号F426.61

1项目结算精益化管理的必要性

项目结算速率受到多方面的因素影响，在实际的结算过程中通过变更管理模式能够有效降低可控影响因素的负面效应。其必要性大致分为如下几个方面：一是通过精益化管理能够找到施工过程中的管理漏洞，进而在工程段交付、工程量统计以及工程物料成本控制方面有所突破，进而达到有效控制成本的目的;二是形成合规的交付文件，客观上降低了审计的工作难度，宏观上提升了审计及结算的效率;三是对工程量变更实现有效的统计，避免在验收过程中的退款率提升。上述三个方面对于结算效率具有显著的影响，进而对于提升企业品牌形象、形成有效的资金回流提供必要帮助。

2供电分局配网施工管理现状及问题

在实际的施工过程中，由于其存在一定的施工量不遵从。图纸不遵从等现象而导致了结算困难。上述问题的存在，根本原因是没有形成科学的管理体系。以具体的项目为例，笔者认为其在实行配网结算管理过程中主要存在如下几方面问题：

第一，现场施工工程量与结算施工工程量不相符。由于在设计阶段没有充分考量施工的实际情况，或者在施工现场管理以及物料管理过程中没有做到精细化管理体系的构建，进而使得结算施工量与设计施工量存在一定的差距(见表1)。此种现象的存在，往往会导致审计审查时的退款金额较多，进而客观上增加了审计的工作量，也拖延了回款速率。

第二，重复核对现场工程量。当一个单项工程竣工投产后，投产当日施工方没有及时核对现场工程量，需待其他时间重新安排核对工程量，浪费大量人力和时间。

第三;工程完工后现场工程量与施工图纸不符。竣工图增、漏项与现场不符的现象常有发生，当现场出现工程量变更时，施工负责人没有第一时间或无办理变更手续，导致工程完工后现场工程量与施工图纸不符，对现场工程量的核对及结算工作造成重要的影响。

第四，竣工投产停电计划报送不及时。现场施工进度无专人跟进，土建工程完工后不能及时交豁电气进场施工，延误工期，导致停电计划报送不及时，影响工程结算及时率。

上述四方面问题是现阶段配网结算管理过程中客观存在的主要问题。就其问题产生的原因，大致可以分为如下几个方面(见图1)：

由图1我们不难看出，其配网结算缓慢的主要原因主要可以分为施工原因与结算原因两个方面。其中，施工原因所形成的结算缓慢主要是由于施工不遵从所造成的，就其根本则为施工客观因素以及主观因素等原因造成的工期延长。而在结算原因方面则可以分为系统性原因：如验收程序复杂、工程符合耗时等;管理原因：结算施工量与设计施工量存在差异、图纸标示不清晰等。

3基于结算管理的精益化管理策略

通过上文的研究我们不难发现，在配网结算管理中由于受到施工工期拖延以及结算核对中主客观因素的影响，其存在一定的管理性问题。在规避了系统性风险的不可消除特性之外，我们需要通过完善管理制度来对其结算管理进行优化。根据现有的研究结果我们证实，利用精益化管理模式对结算问题及因素进行分析，进而产生科学的管理策略是一种有效的优化途径;而在实际的精益化管理实施过程中其大致可以分为如下几个环节：

3.1要因分析

针对上文所梳理的主要原因进行逐一排查，按照其可控因素及其在结算滞后中的占比确定不同子因素的主因属性。其中，主因的确定为后续的对策制定以及相关的执行提供基本方向。

3.2对策制定

针对具体的主因制定行之有效的策略，其具体内容如下：

首先，以单项工程为基础，对招标文件、报价的内容，包括项目、工程量、单价及计算方面进行检查核对(见表2)。

其次，为了尽可能做到竣工结算不漏项，可在工程即将竣工时，组织召开由业主项目部、监理单位、设计单位、施工单位等相关人员参加的办理竣工结算预备会议，做好核对准备工作。

再次，做好工程结算项目精准化管理，刘结算过程中的工程数量、材料数量、变更手续、竣工交接等方面进行精益化管理，制定工程启动验收申请表、现场工程量确认表、电气试验报告、物资核对清单、工程设计变更通知单、竣工验收报告等各个施工结算环节进行精益化管理制度，在结算过程中严格按照精益化模式执行，并且要求工程项目各负责单位或者负责人确认签字，方便结算核对一致，以达到顺利结算的目的。

3.3对策实施

在工作管理方面：从一个工程的规划立项、工作计划、工程质量、施正过程中存在的问题、设计变更、竣工验收、现场核对工程量等全方位对工程进行把控，使工程结算项目做到精益化管理。

在管理共享方面：每月召开工程项目进度工作会议，由各负责人对各自负责的项目进行逐H_介绍，对施工过程中存在的问题制定相应的控制应对措施，并互相交流施工过程中的工作、技术经验。按照“竣工投产一单，及时结算单”的工作思路，全面应用整个结算工作。对不同的工程类型采取专门负责人跟踪负责的工作机制，提升工程结算精益化水平，实现配网、业扩工程结算审核报告“零差错”目标。

在施工管理方面：在施工管理方面，通过合理的工程量交付以及工段验收来增加现场的遵从性。按照不同的施工类别，管理优化如下：第一，土建工程方面。土建工程完工之后应在2个工作日内完成电缆线路土建工程中间验收的交安手续(如：有顶管工程量的完成通管记录等)。第二，工程量确认方面。核实现场实际工程量，由电气、土建现场负责人将核实的工程量填好现场工程量确认表格。现场工程量核对时，施工单位、监理单位、结算审核中介、此主单位等单位必须到达单项工程竣工现场，共同确认每个项目的工程量，并在现场工程量确认表上签名确认。第三，在电气安装方面。电气安装工程完工当天就完成三级自检手续，核实现场实际工程量，由电气安装现场负责人将核实的工程量填好现场工程量确认表格，修改好手稿竣工图交至结算负责人处，并对提交的工程量准确性签名确认。竣工投产前应由试验班负责相关试验工作并出具电气试验报告，于工程投产当日将试验报告带到施工现场。第四，在物资管理方面。工程项目投产及核实工程量之后，应在2个工作日内，由相关负责人与材料员完成物资核对、清单工作，包括领料、退料、报废、调拨等，物资完成核对后应签名确认。第五，在工程变更方面。单项工程根据实际情况需要改变工程量的，需在工程量变更提出的当日，根据实际情况由土建或电气负责人填好最终变更联系单。

4总结

通过上述的精益化管理体系建设，本单位在配网工程结算管理中取得了重大的成效。一是由2015年配网工程项目中总审计应扣比例5.56%，下降到了2016年的0.11%; ，是2015年配网工程结算及时率的75%提高到了2016年的100%。由此证明，本文所研究的精益化管理策略能够有效地提高结算效能。希望在后续的工作过程中能够予以坚持及发扬。

参考文献

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