变电运维一体化工作是“大检修”体系建设的核心内容，是“大检修”体系建设评估的重要指标，我公司更是将其作为一项重点工程常抓不懈。根据实施方案，结合我公司工作实际，主管领导亲自挂帅主持此项工作，并成立专门的组织机构，运检部、安质部、建设部、人资部等部门协调配合，持续优化运维一体化项目，拓宽运维业务范围，进一步提升变电运维人员技能水平，并以运维一体化建设为抓手，深入推进精益化管理，强化变电站标准化建设，不断规范生产过程管控和作业行为，努力提升本质安全水平和生产工作绩效，各专业管理在国网系统均有明显的提升。目前，运维一体化专项建设工作正加速推进，为全面完成公司年度目标提供了坚强保证。

▎一、管理目标描述

1.管理理念和策略。

（1）管理理念。

运维一体化工作同“三集五大”、“大检修”、“大建设”体系建设一样也是一项改革，它打破了过去变电运行专业的管理模式，改变了原来运行人员对工作性质的传统认识，因此要落实变电运维一体化工作，创新是前提，要用创新的思维、创新的管理，打造变电运行专业的新局面，从而提升变电站的管理水平“运维一体化工程”的目的在于要从过去单一的变电运行模式中解放出来，转变以技术先进、行业领先、人力资源增值等多种目标实现价值最大化的运行与维护相融合的管理生产模式。以前的电力系统中，各专业划分十分详尽、细致，彼此互不相通，同是电力系统生产一线，但专业之间存在“隔行如隔山”的情况，这种状况带来的一方面是劳动效率低下，运行专业只负责发现设备运行中出现的问题，至于如何处理完全由相关班组负责，从发现到消除要经历上报、审核、准备、实施等多个环节。另一方面运行人员受专业限制对设备原理和构造不了解，使运行工作针对性不强，也缺乏工作的主动性。而运维一体化的提出正是从这一管理短板改进入手，前至生产作业，后至运营维护，通过创新手段的约束和控制，实时实地保证变电设备运维管理的高效率、高质量。

（2）管理策略。

为了实施变电运维一体化这一管理创新，我公司按照国网“三集五大”体系建设思路，首先对现有变电运维业务进行梳理分析，采取“四步走”策略，将原本需运行专业和检修专业双方配合的简易、低效作业划归单方全程负责。

1）创新运维组织结构，改变基层运维班组工作性质和工作内容，实现运维班(操作队)模式，将运行监视任务从运维班组中剥离，为运维一体化推进奠定组织基础。

2）对原有运行人员进行广泛、深入的专项培训，以培养动手能力为主，并以考促融，保证每一个运行专业员工通过培训具备进行维护工作的能力，同时遴选优秀检修业务人员进驻运维班组，在日常工作中指导和带领运维人员进行运维一体化相关维护工作，同时逐步开展移交相关资料、备品备件及仪器移交。

3）采取逐步过渡措施，结合变电站设备和人员的实际情况，逐步过渡到运维班全面承担运维工作。

4）在总结经验和完善规章制度的基础上，解决运维一体化工作实施过程中出现的各项问题，使各项工作通过不断磨合逐步走上正轨，最终实现变电站无人值守和运维一体化。

2.管理范围和目标。

（1）管理范围。

大连供电公司共有变电运维人员355人，担负32座220kV变电站和200座66kV变电站的运行维护任务。在运维一体化工作的准备、立项阶段，我公司曾存在是先局部试点后全面推广还是一步到位，整体、全面实施两种争论，经过公司领导的充分考虑，综合公司运维专业人员、设备现状，决定采取第二种方案，到2014年年底在全公司的17个运维班中全面推行运维一体化工作，实现变电设备一般缺陷的随发现、随处理，保证设备状态的良好，提高工作效率。

（2）管理目标。

变电运维一体化是“大检修”体系建设的核心内容和重要指标，变电站、变电设备的精益化管理是 “三集五大”改革的最终目标之一。将变电运维一体化与精益化管理工作相结合是建成“大检修”体系的保证，同时也是促进变电运行人员能力素质提升和变电站管理提升的机遇和客观要求。结合上级要求并针对电力行业领域当下所表现出来的与传统行业特点所不同的形势，我公司确立了深入、全面实施“运维一体化工程”，提升变电站精益化管理水平的战略目标。

为加强变电站运维链条各个环节的联系，打破各关键环节的管理瓶颈，实现科学布局、统筹发展，我公司确立了全员参与，重点管控的管理目标，制定并明确了“全员参与、重点管控”的工作原则，通过各部门加强组织领导，不断完善“运维一体化工程”方案，有效保证推进计划，明确各项任务，落实相关责任，确保各项工作扎实有效推进，达到预期效果；强化过程管控，建立工作进度质量检查考核机制，安排督导组分区域专项检查，定期召开工作协调会和民主生活会，了解工作难点及员工的心里动态和情绪变化，及时解决工作中出现的问题；加强部门间以及与兄弟单位间的互通交流，互换经验成果，提炼典型经验，推广最佳实践，在技术上为运维一体化提供保证。

通过科学合理布局变电站运维链条各个关键环节，助力了“运维一体化工程”建设，为促进运维一体化进程起到了积极作用。

3.管理指标体系及目标值。

（1）管理指标体系。

近年国网公司针对变电站的管理提出创建“精益化变电站”的目标，并制定精益化管理变电站评价标准，这一管理指标体系涵盖十八大类294项内容，涉及变电站管理的各个方面。运维一体化与变电站的精益化管理既有区别又目标一致。精益化从某些方面看侧重约束、规范，将运维人员牢牢限制在安全的框框之内，运维一体化则侧重动手与创新，培养运维人员直接动手处理问题，恢复设备良好运行状态的能力。但两者又是相辅相成的关系，有了严格遵章守纪的职业素养，就避免维护工作的随意性，避免违章行为，同样运维一体化增强运维人员动手能力，更深刻理解设备结构、理解运行工作的内涵，从而提高运行工作的主动性和针对性。因此变电运维一体化的实施也必然遵守精益化变电站评价标准的要求，通过变电运维一体化的实施，促进变电站精益化管理水平的提升；精益化变电站建设也为运维一体化推进提供标准体系保证。

（2）管理目标值。

以精益化评价指标体系作为变电运维一体化工作的管理指标体系和目标值，其根本目标首先是在运维一体化管理创新过程中确保安全，不发生人员责任的人身、电网、设备事故；其次要进一步实现变电站管理的精益化，一体化工作过程中规范员工行为的各种规章制度要全面、详尽，可操作。而且要实现过程控制，使生产的各环节均处于管控之下，保证质量和对员工行为的随时约束。一切工作均要留有执行痕迹，且标准要量化。操作票、工作票要实现正确率100%,体现工作质量的百分百。

 为了实现变电运维一体化管理目标的实现，我公司坚持通过精益化管理促进变电站各项资源优化配置和产能创造，通过系统运维管理实现服务能力输出的最大化；“三个层次”，一是技术创新的运维一体化管理，以技术创新为先导，坚持开放式创新，让运行与维护相融合理念渗透至每个环节，让生产、安全、质控等部门人员成为践行理念的主力军；二是基于系统创新的运维一体化管理，坚持精益生产、敏捷运营，坚持“高效输出化”道路，深化技术创新与高效服务的结合，整合各项资源，形成技术优势和运维一体化优势；三是基于电力资源整合的运维一体化管理，坚持产融结合，占据行业高端关键环节，以提高变电站整体价值为核心，用有限资源打造高附加值服务的电力行业服务链，促进行业健康发展，提升行业内影响力。

▎二、主要管理做法

1.管理工作流程图。

主要管理做法：通过运维一体化，建设特有的变电站精益化管理体系，促进管理提升；通过运维一体化，保证全员深入变电站设备维护管理全过程，提高人员综合素质；通过运维一体化，实现变电设备运维管理方式的新跨越。

2.主要流程说明。

（1）阶段流程说明。

立项阶段：该阶段主要根据上级要求和公司自身特点制定运维一体化工作方案，制定工作整体目标和方向，建立运维一体化与精益化管理相结合的工作思路，通过运维一体化促进管理提升；

准备动员阶段：该阶段主要是对公司变电运维一体化实施方案从上至下进行宣贯。统一思想、明确目标、明确各级职责；

培训阶段：制定变电运维一体化培训方案，组织各专业对变电运维人员进行专项培训，方案中明确各级、各专业在专项培训工作中的任务和职责，实现培训工作有实施、有考核，提高培训质量，为变电运维一体化的推行奠定基础。同时该阶段完成有关人员、备品、备件的采购和内部调剂，完成保证运维一体化实施的物质基础；

实施推广：编制变电运维一体化实施细则，实施、推广变电运维一体化工作，及时发现、反馈、解决各种问题，完成各专业、各部门之间的磨合；

总结、提升阶段：对变电运维一体化工作组织验收，对工作进行总结，同时组织基层班组进行工作交流，交流工作经验，提升变电运维一体化工作水平，实现变电设备运维管理方式的新跨越。

（2）主要节点说明。

节点2：电力行业是国民经济发展的命脉，电力设备都是关系国计民生的基础设施，我们的行业特征和发展环境与其他行业有着显著的区别，拥有天然的高尚地位，同时也意味着更大的责任和担当。因此，在立项阶段公司领导结合上级公司有关要求合公司运维专业实际，提出依托精益化评价体系全面推行运维一体化的思路，为变电运维一体化工作的实施规划了明确目标和方向，也将运维一体化工作提升到促进公司变电站管理进步的高度，使运维一体化不再是运维专业单一的工作，而成了全公司各部门共同的工作，成为公司全面管理提升的共同目标。

节点10：变电运维一体化工作是一项全新的事物，既要大胆创新，又要稳步推进，实施推广阶段体现了扎实、稳健的特点。为了应对运维一体化实施带来的安全挑战，我公司一方面未雨绸缪，制定相关工作的实施细则，明确工作流程、工作标准、界面划分等关键问题，使运维人员知道怎么干、如何干。另一方面明确公司各级在运维一体化推进过程中的职责，建立岗位责任制，及时发现问题、解决问题，在基层运维员工和公司管理人员见建立通畅的沟通渠道，尽快完成各项磨合，促进运维一体化工作的早日推广。

（3）关键节点说明。

节点6：培训工作是变电运维一体化推进工作中的重中之重，没有有效的培训做基础，运维一体化就失去基础，就是“蛮干”。因此公司各级在制定方案是就深刻认识到培训环节的重要性，详细规定了专项培训的各项内容和要求。在变电运维一体化推进的各个环节中培训环节是历时最长的环节，同时在对运维人员进行专项培训阶段，公司各级特别强调过程管控，确保培训质量。公司领导多次过问并现场对培训进行检查、督导。为了保证培训质量，在制定、审核培训方案时，公司着重强调以培养动手能力为主、理论学习为辅的原则，各项培训内容经常是现场“手把手”的“传、帮、带”，同时公司要求培训与考核相结合，以考促练、以考促学。激发生产人员努力超越的精神状态。倡导“用心工作、专心做事、精心履责”，加大责任追究和考核力度，形成恪尽职守、只争朝夕的紧迫感，不断强化和提升责任意识、业务能力和综合素质。

3.确保流程正常运行的人力资源保证。

（1）组织机构。

大连供电公司变电运维一体化工作领导小组

（2）责任分工。

变电运维一体化工作涉及公司变电各专业，其安全有效实施需要公司生产、安检、人资等多个部门提供管理保证。因此，在制定工作方案之初就确定了，以公司副总工程师为组长，各专业工区（供电分公司）、公司各管理科室行政副职为组员的领导小组，负责编制实施方案、各种规章制度，领导、监督变电运维一体化工作实施。同时，在基层各班组建立变电运维一体化专干制度，在各个专业设立一名专干，统一负责本专业内运维一体化工作的实施，及时向公司领导小组反馈问题。从上到下的组织体系保证了变电运维一体化工作的实施。

（3）强化组织协调，明确人力资源保证，确保“运维一体化”顺利推进。

变电站运维一体化实践的主力军是生产、运营管理一线，我们明确了各职能部门作为运维融合的组织者和协调者，要让每个业务单元的员工都学习和理解运维融合是先进的管理理念和科学的管理方法。同时我们注重发挥全体员工的聪明才智来主动践行运维融合并未运维一体化献计献策，做到了事半功倍。同时，我们鼓励员工不受传统思维定式的束缚，充分认识运维一体化的必要性，通过技术创新、系统创新和资源整合，实现“创新驱动型”运维一体化管理目标。各部门职能均体现在具体管控措施上：

管控单元责任化，即小单元，大运维。小单元是指结合变电站特点和管理模式，摆脱职能式的旧体系，建立灵活组成的工作小组开展柔性运维一体化管理，细化标准，建立标杆，形成全员、全业务流程都围绕运维一体化运转的模式，建立责权利高度统一的激励机制，使责任层层落实，压力层层传递，活力层层激发。大运维是指从人员管理、设备运转、到生产运营全周期的运维一体化管理。即各级生产人员切实转变思想观念，改进工作作风，提升业务能力；抓好生产过程中电网、人身和设备的本质安全保障措施，着力构建“大检修”生产体系和运作机制，认真落实输、变、配各专业运维和状态管理工作意见，强化设备全寿命周期管理，深化隐患排查治理，全力保障特高压和跨区交直流输电系统、以及省主网的安全稳定运行。

管控方式多元化，要充分运用各种管理工具和方法，结合运维一体化管理理念，科学有效地选用和实施适合变电站特点的方式方法，努力提升了“设备运行状态掌控能力、电网运行可靠性管控能力、生产系统一体化运作能力”三个方面的能力；着力展现生产环节各方面的工作亮点；重点加强“生产环节资产全寿命周期管理、反措执行及隐患查处过程管理、技改大修项目实施流程管理、大检修体系构建中的生产资源协调管理、特高压和直流输电安全可靠管理”等环节的管理；全面完成“运维、操作、检修、技改及跨区电网管理等生产环节安全目标；主设备可用系数及设备退役寿命；城市供电可靠率；电网检修同业对标提升进位；综合电压合格率；技改、大修及配网改造年度项目计划执行和资金完成率”等生产目标任务，不断推进运检集约化、装备标准化、行为规范化，全面提升生产精益管理水平和生产工作绩效。

管控周期精细化，一方面抓好定期的监控工作，保证每月每个责任主体都有管理报表，每季开展运维融合执行分析和预测，每年进行绩效评价和考核；另一方面深入开展生产运营全周期的运维一体化管理，包括行业调研、设备测评等的相关方向的分析评价，抓住关键环节、重点领域做好过程监控、回顾展望和定期盘活。

4.保证流程正常运行的绩效考核与控制手段。

（1）保证流程正常运行的绩效考核。

要在精益管理的基础上，探索建立运维融合专项提升的责任传导机制，充分激发变电站保持电力设备高效高质运转、保证电力设备使用周期的活力，并通过考核奖惩调动人人运维一体化理念入脑入心的积极性和主动性，从而增强运维一体化管理创新的动力。结合变电站实际，我们根据制订的 “2014年国网公司变电精益化评价表”对全员进行运维一体化管理内容考核。变电站精益化管理和变电运维一体化两项指标列入公司月度及年度绩效考核指标，定期对各单位指标进行排名，对落后单位进行考核。同时，公司还不定期的组织对变电运维专业的上述两项指标进行自查和互查工作，并对发现问题实行限期整改制度，完成问题的闭环管理。

总而言之，通过以上手段，我们实现了让每个员工都能为变电站的“运维一体化工程”作贡献，且贡献可量化、可评价、可考核，真正通过每个人贡献的增加带动变电站运维一体化实践的落地。

（2）优化考核制度、加强过程管控，建立长效机制。

为促进运维一体化的进一步升级发展，我公司不断探索建立符合实际的强效、长效机制，认真评价各项整改方案、优化考评激励制度、加强指导检查，确保运维融合的质量、进度和方向。各单位、各部门对整改方案的优化，做到目标清晰、责任明确、措施可行并坚决落实、务求实效，不走过场。

具体来讲，我们提前制定运维项目周、月计划，同时制定周报、月报及月工作例会制度，严格按照“月计划、周安排、日管控”的要求落实好每项具体工作，及时总结、协调解决实施过程中存在的问题，不断的优化完善工作流程。

而在运维一体化实施阶段，为确保各项工作安全、无遗漏、高标准的开展，我公司组织检修试验人员和运维一体化人员同步开展同一项工作，同时突出主次，以变电运维班组为主，以原有的检修试验班组为辅。同一项工作由变电运维班与检修试验班组同步进行，工作结束后对比验证两班组的试验数据、开展效果等，这有利于变电运维班组更快的上手和提高技能。

随着运维一体化的深入推进，我们实现了一个又一个突破，现阶段我们要将运维一体化与变电站全面管理及内控、制度流程体系优化、企业文化建设等日常生产运营管理工作深入结合，建立规范的运维一体化工作制度和完善的运维一体化考核评价机制，推动“运维一体化工程”系统化、制度化、长效化、推动运维一体化水平持续提升。

▎三、评估与改进

1.管理评估方法。

依据国家电网公司变电运维一体化作业项目和辽宁省电力有限公司变电运维一体化实施方案要求，我公司的变电运维一体化工作不仅达到上级公司的相关要求，而且有创新、有提高，通过深入、全面实施“运维一体化工程”， 促进公司更快、更优、更强发展。

2.存在的问题。

变电运维一体化的推进，促进大连公司了变电站精益化管理水平的提升、促进了运维人员业务能力的提升，在国网公司同业对标指标中大连公司名列前茅。但工作中仍存在不足：一是各专业、各部门之间的协调还存在“不同步”的现象；二是变电站的精益化管理和运维人员的业务能力还有提升空间。

3.今后的改进对策。

针对这两点，计划在未来三年中，进一步加强变电运维一体化的深度融合工作，通过“磨合”使各专业、部门之间的协作更顺畅，使运维人员的业务能力实现从“量变”到“质变”的跨越。构建真正意义上的“一强三优”电网，打造“一专多能”的变电运维队伍。

（来源：国网辽宁省大连供电公司）