浅析云南售电公司面临的四大严峻形势
众所周知，国家对于电力体制改革出台的1+6个核心文件和其他相关文件，虽然明确了电改的目标方向等原则性问题，但电改工作的落地，仍然有很多细节性的问题待明确，这样就造成了各地电改落地政策不统一的局面，
云南省2017年的售电侧改革方案(3年有效)和市场化交易实施方案，对售电公司的准入、参与市场化交易等方面进行了规定和明确，就目前的政策方案和省内售电业务开展的情况来看，云南的售电公司，特别是民营售电公司面临的形势可谓不容乐观，甚至是极其严峻。
在重重困难中，云南的售电公司该如何生存和发展？以下是笔者对于云南售电公司面临的四大形势和“四化”谋发展的一些分析和建议：
一、云南售电公司面临的四大严峻形势
(一)政策方面：政策制度对售电公司不利(严峻指数：★★★★★)
政策始终是一切改革的基础，电力体制改革涉及到的万亿级市场，更加依赖政策。就目前云南最新的售电侧改革的政策制度方案(主要指《云南省电力体制改革工作领导小组办公室关于印发云南省售电侧改革实施方案的通知》(云电改办〔2017〕1号)和《云南省能源局关于2017年电力市场化交易实施方案有关事项的通知》)而言，对售电公司没有任何支持和利好，甚至可以说，云南目前的售电侧改革不需要售电公司这个角色的参与，具体从以下几点可以看出：
1.符合市场准入条件的云南省内电力用户，可以直接与发电公司交易，也可以自主选择与售电公司交易。
即：没有规定哪类电力用户必须通过售电公司代理参与市场化交易，所有用户都可以自行以各种形式参与市场化交易，换句话说，云南市场化交易不需要售电公司，售电公司成了一个可有可无的角色。
2.售电公司需按核定资产总额10%缴纳保证金，低于200万元按200万元缴纳，高于2000万元按2000万元缴纳。售电公司未按时支付代理用户的偏差电费，则以保证金抵扣，若售电公司代理用户未按时缴清电费，则以保证金抵扣用户欠费，不足部分由售电公司补缴。当售电公司代理用户存在少用电量时，用户自身承担少用电量偏差电费的90%，售电公司承担该用户少用电量偏差电费的10%。
即：售电公司要缴纳一笔不小的保证金到交易中心，并且要要承担代理用户的少用电量的偏差电费和欠费。
3.电网公司依据电力交易中心出具的结算单向直接参与交易用户和售电公司代理用户收取电费，开具电费发票。售电公司与用户之间的费用按照电力交易中心出具的结算单进行费用结算和支付。
即：电网公司不向售电公司结算，没有了电网公司这个权威机构和售电公司结算，售电公司和代理用户结算时，就存在一定的信用风险。
4.年度(多年)交易，电力交易中心根据交易主体需求按双边协商的方式组织年度交易。
即：年度双边交易是电力用户和发电企业签订合同，不必要售电公司参与，甚至合同备案也不需要售电公司参与，售电公司在此完全不被认可。
综上所述，可以看到，云南的售电侧改革，特别是市场化交易，售电公司更像是一个中介机构，是一个可有可无的角色，并且如果要进入市场，还要承担很多责任和风险。
为了更清晰的表现云南售电公司的尴尬境地，我们与贵州的政策进行力对比：
(二)电网方面：云南电网在部署售电业务，对售电公司形成竞争(严峻指数：★★★★)
在电力体制改革的大潮中，电网企业从一开始的各种抵抗，到现在以积极的态度应对，不得不说是一种进步。从政策环境来看，一是抵抗并非长久之计，改革不会停滞，二是政策并没有要求电网企业推退出售电市场，三是国企国资改革等一系列政策环境，对电网企业参与电改也创造了一定的良好条件。
也正是这种觉醒，电网企业参加售电业务后，由于具有天然优势，对于售电公司而言，是一个强大的竞争对手。
1.云南电网2017年工作会提出：“牢固树立改革意识，强化“等不起”的紧迫感，重点发展综合能源服务、市场化售电等传统优势竞争业务，加快省级售电公司建设，因地制宜开展业务，积极主动参与市场竞争”，云南电网已经觉醒并且从思想上和行动上完全转变过来，积极应对改革并且采取行动抢占市场。
2.目前，云南电网已经在组建省级售电公司，专门开展市场化售电、增量配电网建设运营等工作。同时，成立了省公司层面的客户服务中心，进一步提升客户服务工作，并且，省公司、地市供电局、县级供电企业都成立了节约用电服务中心，专门开展市场化售电等业务，为下一步组建售电公司积累客户资源。
3.面对改革，云南电网从2016年下半年就已经意识到客户流失的风险，并且已经采取行动应对，各地市级供电局、县级供电企业都主动去走访辖区客户，宣传电改政策，公布外部售电公司的一些不规范行为，积极为客户代理参加市场化交易。这样的工作下，一些客户逐渐回到了电网企业，外部售电公司有偿代理申报的模式遭遇了挑战。
4.不仅如此，云南电网的多经企业(职工持股企业、三产企业)也在积极部署售电业务，进入售电市场，昆明耀龙配售电运行有限公司、曲靖云电阳光售电有限公司、云南亿电售电有限责任公司等都是电网的多经企业成立的售电公司，依托电网的传统优势，对民营售电公司也形成了竞争。
(三)政府方面：云南省政府和地方政府在培育自己的售电公司，对其他售电公司形成竞争(严峻指数：★★★)
电力体制改革不仅仅是产业结构的转型升级，更是一场利益的重新分配，售电侧放开后，不但社会资本进入，而且地方政府也抓住了这个机会，纷纷成立售电公司抢占市场。
云南省配售电有限公司，由云南省政府下属投资平台省能投(持股85%)、云天化（600096）(持股7%)、保山电力(持股5%)、云冶(持股3%)等出资50亿元成立的售电公司，是省政府支持的售电公司，该售电公司已经获得滇中产业园区增量配电网的建设经营权，并且正在积极收购文山广南等地方电力公司，不仅成了云南电网的竞争对手，更是其他民营售电公司的竞争对手。
同时，昆明配售电有限公司(由昆明市政府投资平台昆明产投和昆明燃气公司共同发起成立)、云南云投新奥售电有限公司(由省投和新奥集团共同发起成立)等售电公司都有一定的政府背景，依托政府资源，对民营售电公司也形成了一定的竞争。
(四)经济方面：云南经济欠发达，蛋糕有限(严峻指数：★★)
云南属于西部落后省份(GDP排名都在20名以后)，虽然水利资源丰富(水电装机6096万千瓦)，但是本地经济欠发达，特别是工业不发达。2016年全年完成售电量1968亿千瓦时，其中省内售电量1097亿千瓦时(广东的五分之一左右)，省内市场化交易电量590亿千瓦时，已占全省大工业用电量的85%。
云南的电力市场相比其他经济发达省份非常小，能够释放的改革红利非常有限。
二、云南售电公司通过“四化”谋发展
面对政策、电网、政府、经济等方面的制约和挑战，云南的售电公司，特别是民营售电公司可谓举步维艰。在这重重困难中，云南的售电公司就没戏了么？
那倒未必，我们常说，这个神奇的国度一切都有可能，电改为你打开了一扇门，只要通过这扇门，就能创造无数的可能，为此，笔者根据大量的实践经验，总结提炼出了云南售电公司生存发展的“四化”策略，并且每一化都列举了一个具体案例，供大家参考。
(一)专业化
这是售电公司的基本功。电力是一个专业性很强的行业，电改是这场专业领域的产业革命，不可避免地，需要专业技术支撑。特别是电改经过一年多的实践，已经度过了利用信息不对称赚取利润的时代。而售电侧改革中涉及到的政策要点、电力营销、电力调度等，说都需要多年的专业积累，并不是任何人简单的倒卖商品就能够尝到这块蛋糕的，所以，售电公司需要专业的技术人员和营销人员，需要密切跟踪电改政策，掌握分析各类信息，针对性地服务客户，不断提升自己的专业水平，才能获得客户的信任。
举例：云南某大工业客户同时与多家售电公司达成口头服务协议，在进行12月月度集中竞价交易时，各售电公司利用自己的专业知识科学预测报价，同时将报价报给该客户，该客户通过决策判断，最终选择专业化水平最高、报价最可靠的售电公司进行合作。
(二)平台化
这是售电公司的一种营销模式。几十个人的售电公司面对广阔的客户市场，由于时间、精力等各种成本限制，不可能一家一家上门谈判，这就需要将售电公司打造成一个创业平台，任何人都可以利用这个创业平台去谈客户，谈成后按照一定比例共享收益。
举例：云南某售电公司实际仅有全职的工作人员10余名，其中，跑市场的营销人员仅有2名，但是这2名营销人员并没有直接面对客户，而是在各地、州、县不断发展兼职的面对客户的营销人员(下线)，那些兼职的营销人员不领取固定报酬，而是利用自己的社会关系，以该售电公司的名义谈判客户，最后按照一定的比例与售电公司共享利益，此举让该售电公司在电改初期短时间内获得了大量的客户资源。
(三)多元化
这是售电公司的一种发展战略。售电公司如果仅仅靠购销电差价赚取利润，那又是走电改的回头路了。随着电力市场的放开，电力行业一定是进入买方市场，在买方市场中，就需要树立以客户为中心的思想和意识，通过对客户全方位的服务获取应得的报酬，未来售电公司的定位应该是：电力市场的综合能源服务提供商，对电力市场各主体的提供针对性的能源服务，比如：客户节电方案设计、配电室运维、分布式能源、智能微网等。
举例：目前用电客户的用电信息，包括自己用电的时段、电量、电费、电价等信息，供电局并没有主动、全面、详实对客户公布开放，不像自己的手机话费，可以方便快捷精确查询到每一分钱的通话费是怎么用的，如果客户能够获悉电费电价政策和自己的用电情况，就可以针对性地改变用电习惯和收费方式(基本费按容量或者按需量收)，最大限度节省用电成本，所以，售电公司可以抓住这个机会，主动服务客户，为客户安装用电系统，让客户对自己的用电情况随时掌握在手，并对客户提出改进措施。
(四)本地化
这是售电公司的一种管理模式，也是一种关系型营销模式。售电公司的客户都是各类用电群体，都扎按根本地，有着明显的本地化特征，长期依赖电网企业，售电公司作为一种新生事物，并不需要售将高大上的理论带给客户，而要“入乡随俗”，因地制宜利用各种社会关系接近客户，甚至与客户内部关系人建立合作，获取客户信任，简而言之，就是要立足云南、立足本地，笼络各种社会关系和关系人物，按照云南特有的方式去寻找客户、谈判客户。
举例：某省外民营投资者看准云南市场，想要成立售电公司，但是在当地没有社会资源，如果从外省调配管理人员过来，则投入巨大，而且难以短时间适应本地市场，那么，就可以寻找当地合伙人，通过合资或者合作的方式，省外投资者出资金搭建售电公司平台，输入本地的、有一定社会关系的管理团队进行经营，双方共享收益。
实践也证明了，云南售电公司在政策、电网、政府、经济等四方面的制约下，通过实施专业化、平台化、多元化、本地化的“四化”战略，可以最大限度避免一些外部条件的制约，获得一定的发展机会，同时，这也是其他省份售电公司在经营发展中总结出来的经验，通过这“四化”转变，云南售电公司表现如何，我们将拭目以待。
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