小米崛起背后的企业文化管理建设战略

2014-12-29 12:24:24 大云网　点击量：评论 (0)

2010年4月6日，中关村银谷大厦，雷军与其他七位创始人喝了一碗小米粥，开始闹革命。此后的3年，小米狂飙突进，一骑绝尘，迅速成长为年销售额近300亿的品牌。这种异类生长让很多传统品牌的经营者们大跌眼镜，用互

　也有人曾经追问“为何中国出不了乔布斯”，并预言如果乔布斯生在中国，其成功的可能性微乎其微，继而批评中国的企业文化管理建设与创新机制等。如果将发问的角度放在中国本土的消费企业文化管理建设在渴求什么，也许就能发现本土品牌神话的制造密码：在中国依然是金字塔式的层级结构中，人们渴求平等感与参与感，乐见“大逆袭”的神话，雷军以及他的“黄金七人组”团队恰恰是极好的素材。

　　于是有了这样的故事：一个40岁的男人在捱过了苦闷的“IT劳模”岁月，经历一番在投资圈的折腾，最终站在了一个台风口上，化身“乔布斯”，一击而中。而来自硬件、软件和互联网领域的七个低调牛人，以半价的身份加盟小米，集合起来去完成一次神奇的大逆袭。雷军自己也曾这样表述：“小米其实在大家面前演示一个硅谷式的创业，一个巨大的商业机会，一组很彪悍的人，再拿钱堆，一登场就是世界级的玩法。”

　　其次，要挑战企业文化管理建设正统，激发选民的身份认同，企业必须从消费大迁移中攫取和创造企业文化管理建设密码。

　　企业文化管理建设密码其实是一套符号体系，实际上，跟品牌相关的一切事物都可以是符号，难就难在如何挑战传统企业文化管理建设，并引爆新的企业文化管理建设认同。

　　比如小米的企业文化管理建设密码可以是一套对互联网思维的七字诀“专注、极致、口碑和快”，以此区别于大工业时代的制造思维；它还可以是一个“高性价比”的产品宣言，比如带有“最快”或“首发”的标签，制造“让用户尖叫”的1999元或799元的价格锚点，从而树立作为行业颠覆者的多项标准指标；它可以用粉丝用小米粒粘出来的手机模型，一份带有小米特色风格的PPT，一个带有特权色彩的词汇“F码”，一次带有跨界或新旧经济对比色彩的对话交锋……

　　再次，你需要融入社群，通过“真实”、“参与感”与社群共生共荣，并从一个细小的利基市场跨越到大众市场。

　　小米的品牌Slogan是“为发烧而生”，这背后是一种极客消费企业文化管理建设，但小米最大的成功在于实现了粉丝社群与品牌的共同成长，用雷军的话来说，“小米坚持了从群众中来到群众中去，相信群众，依赖群众”。

　　据不完全统计，小米论坛有将近1000万的用户，空间用户过1000万，微博粉丝为300多万，微信粉丝约280万，通过这样的社交矩阵，粉丝们源源不断为小米提供各种产品、服务建议，并自发进行口碑传播。对于如何经营如此庞大的社群，黎万强特别强调培养用户的参与感，由此延伸出来类似“温度感”、“直接可感知”、“说人话”等方法论。

　　比如，为了保持温度感，以前雷军、黎万强等几个联合创始人要保证每天在论坛上1个小时，现在每天再忙也要保持在论坛上十几分钟，而所有工程师也被鼓励通过论坛、微博和QQ等渠道和用户直接取得联系，要让“这些宅男工程师就觉得他写程序不是为了小米公司写，是为了他的粉丝在做一件工作”。

　　另外一个值得研究的话题在于，小米如何从“发烧友”这个利基市场完成向大众消费市场的跨越，未来新崛起的品牌几乎都要经历这样的蜕变。

　　实际上，《全球商业经典》曾经梳理出一个小米用户扭曲立场的金字塔结构：塔尖是可以参与决策的发烧友，比如小米论坛的神秘组织“荣组儿”，以赋予粉丝特权的方式鼓励其参与决策；塔中间是米粉群体，他们信赖和追随小米的价值主张，购买小米产品的意愿强烈；塔基则是普通的大众用户，他们能够从微博、微信、事件营销以及米粉的自发传播中接触小米，继而转化为产品购买者或晋级为米粉。

　　“当企业超越同类产品古板的企业文化管理建设正统，而推动一种更有号召力的意识形态的时候，消费者就会趋之若鹜。”

　　前些日子，知名博主牛角尖曾在微信公众号发文提出这样一个疑问：小米的天花板在那里？

　　见诸媒体或网络的答案也比较繁杂，比如小米要克制盈利的欲望，小米需要可持续的创新，小米需要保持提供极致用户体验的能力等等。

　　琪哥也试着从技术与消费需求的迁移，做一些探讨，但这不涉及小米基础的管理运营层面：

　　其一，小米需要找到下一个技术浪潮演进的机遇期。在这一技术波浪潮中，小米将手机视为移动的PC，主要是解决个人移动计算的需求，但移动互联网正在催生的新变革在于万物之间可以直接、实时链接，从而将原本被压抑的需求进行基于碎片化和场景化的资及时满足。小米通过进军客厅，推出小米电视与路由器，正尝试满足多屏互动的场景化需求，但一些政策限制的“阉割”、更复杂的产业分工与整合，使得这一尝试并未显著见效。此外，随着4G商用的加速，用户对视频以及云服务的需求即将勃兴，小米同样需要有所布局。

　　其二，小米需要跟上消费者对意识形态、企业文化管理建设价值的需求，它们并非静止不动，新的社会断裂出现之后，消费者对商品的需求随之将发生迁移。

　　这里可以从两个维度来看：首先是社会分层正向个性化、分散化的社群发展，这些部落基于生活方式和价值观而，而不是某种特定的兴趣，一旦呈现分裂加速的态势，小米基于发烧友的极客消费企业文化管理建设会不会被取代？下一个或一批更适合小米企业文化管理建设调性的社群又是什么？

　　其次从年龄段来分析，90后无可置疑将是社会消费的又一大主力主题，在研究和咨询团队青年志（ChinaYouthology）最近完成的一份《90后青年——大时代里的小世界》报告中，阐释了90后的四大诉求特征——品质生活代表的安全感、兴趣为核心的深度自我、独而不寂的个人与社会链接以及善良微光的社会参与。青年志在给品牌的启示建议中写道，在个体社会崛起的时代，对品牌而言，获得90后年轻人的关注，建立品牌将越来越困难。而要成为有企业文化管理建设领导力的品牌，企业需要具备四种能力或角色，即生活创新、兴趣养成者、关系粘合者以及社会改变者。

　　再增加一点，随着小米体量与规模变大，当它在进入一些新兴领域时，在创业者和一些早期消费者眼中，它将不再是一个创业公司，而可能是前来抢食的“巨头”。当然，商业的竞争本无可厚非，但作为一个以用户而非硬件进行估值的互联网公司而言，如何构建属于小米自己的开放生态，可能也必须逐渐提上议程。（琪哥追注：截止去年12月底，小米的MIUI用户已达3000万，很多安卓应用开发者也都刷机MIUI来测试新产品，这里面拥有无限的生态想象空间。）

　　总而言之，选民成就了品牌特权，在大变迁的时代里，变化是唯一的不变，唯有找到、满足、跟上选民，才能成就品牌的奇迹。