业务部门怎么看IT治理

是。虽然IT的投资巨大但收益不明确一直为众多公司管理者所诟病，但还是有最佳实践表明通过对IT投资进行全生命周期的管理，能让IT投资的价值显性化、最大化。任何一项IT投资，如果不能明确说明他的收益，那么很可能就是不必要的投资。当然，收益可以是定性，也可以是定量的。有些技术人员可能辩解说一些安全预防类的项目说不清带来的收益，我想这是技术思维导致的。

　　问题：我是一家企业业务部门的总经理，我对于IT部门的工作非常不满。每次我对于业务管理有了新想法，希望IT部门帮我实现，他们总是以各种理由搪塞我，要么就是软件不能定制修改，要么就是现在人手不够。难道我只能一直忍受下去？

　　答：当然不能忍，并且“穷则思变”！

　　等您火气消了之后，还要理性地分析一下造成这种情况的原因何在：是否真的是IT部门的技术能力、人员配置不够，还是其他原因？如果IT部门定位为一个成本中心，而你又有灵活的需求且不能提供资金支持，换位思考，他肯定难以满足你的需求；如果你的需求业务价值很大，而他们单方面怕麻烦，那可能要进行投资回报的沟通，更要获得彼此上级主管的支持、留下OA系统就该问题沟通的记录；如果您只是一个初步的想法，还不能让他们清晰地了解到细化的要求，那么他们确实可能不具备您对于业务的洞察能力，不能转化为技术语言，变成一个可以立项的业务应用需求；很多时候，很多软件并非那么灵活，也许在您看来很小的改动，技术实现可能确是非常困难的事情……

　　问题：我是一家制造企业的采购主管，我们部门经常就IT相关的采购和IT部门发生争执，矛盾的焦点是我们对于IT部门推荐的3家供应商执行低价中标原则，而他们则认为应该选择性价比最高的供应商。你知道制造行业只有靠有效控制成本才能生存，可是他们为什么不理解呢？

　　答：您说的这个问题我更困扰，因为我知道按照您的采购原则，您一定不会选择我做你们的顾问，呵呵。根据我的经验，不同企业根据其行业特点业务发展战略和IT定位的不同，采购原则也差异很大，例如国内某证券商制定了“购买能够提升竞争力的系统和服务”作为其采购原则。

　　从独立顾问的角度来看，你们双方的观点我都能理解。从制造公司采购部门的立场来看，公司通过采购满足指标要求的原料和配件，为公司建立了成本优势；而且从业务部门要求来看，只要满足预先定义的指标，选择哪家供应商并不关心。最坏情况，采购部门不能评价供应商的质量，选择一个看似满足要求的低价供应商，自身风险最小。但是，采购部门可能对于IT产品和服务的特点并没有充分了解：相对用于制造的货物而言，IT产品和服务的差异非常大，前者倾向以某种标准或者最低要求生产和销售，以节省成本获得竞争力；后者倾向独有的特色，以体现独特价值；并且，前者相对固化，易于测量；后者易于变动，难于评价。因此对于重要的IT类采购，特别是IT服务，需要关注其质量要素，并应作为核心指标考虑。

　　建议您对于IT的采购关注2个指标：性价比和总体拥有成本。性价比帮助企业采购单位成本质量最好的标的；总体拥有成本帮助企业平衡短期和长期的投资，获得最优的回报。另外，从采购决策的制度安排上来看，特别是针对IT服务类采购，引入技术评价，并作为供应商选择的一部分，可能帮助您企业购买到价格合适、质量上乘的货物或服务。

问题：我们去年请了一家顾问公司为我们做